La estrategia de mercadeo: Concepto, definiciones históricas y planificación, Monografías, Ensayos de Pensamiento Creativo

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EJE 1

Conceptualicemos

Gino Humberto Arévalo Acosta

PLANES DE MERCADEO

ÍNDICE

Introducción 3

Proceso de la planificación del mercadeo 4

Bibliografía 12

Proceso de la planificación

del mercadeo

Planes de mercadeo - eje 1 conceptualicemos 5

Proceso de la planificación del

mercadeo

El proceso de planificación en el mercadeo está compuesto por diferentes variables, enfocadas hacia un objetivo común: la puesta en marcha de la estrategia.

La estrategia

El concepto de estrategia indiscutiblemen- te no es propio de las ciencias administrati- vas, pero sí una herramienta de utilización. La estrategia propiamente dicha proviene de actividades militares. Esta debe en- tenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del con- flicto humano. En el estudio del concepto encontramos una serie de definiciones que son estrictamente de carácter normativo, más que nada asumiendo que el fenóme- no objetivo no existe, o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.

Examinemos algunos conceptos de estra- tegia. El General Prusiano Karl Von Klau-

sewitz, teórico de la guerra (1780-1831) definía la estrategia mediante su diferen- ciación de la táctica, argumentaba que: “La estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate”. De la Guerra, Li- bro III, Capítulo I).

A lo anterior, adicionaba:

“...en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las co- sas, que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto...”.

Como en el caso de muchos términos cien- tíficos, la palabra estrategia (del francés stratégie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega stra- tegos (general del ejército), que no tiene la connotación de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra es- trategia probablemente se derive mejor de Strategike episteme (La visión del general) o de strategon sophia (la sabiduría del ge- neral).

Otro término muy relacionado sería stra- tegemata que se refiere al uso de la strate- gema (estratagema) o trampas de guerra y que Clausewitz referencia así:

“...no significa engaño pues no constituye una directa violación de la promesa sino que deja que la persona a la que se desea engañar cometa por sí misma los errores de inteligencia, que al fin, uniéndose en un efecto, cambian súbitamente la naturale- za de las cosas delante de sus ojos...”.

Siguiendo la tendencia a definir estrate- gia de manera prescriptiva, el diccionario

Desarrollo temático

5

U

Fundación Universitaria del Área Andina (^5)

Desarrollo temático

Proceso de la planificación del

mercadeo

Figura 1 Fuente: http://www.webyempresas.com/la- estrategia-corporativa-de-la-empresa/

El proceso de planificación en el mercadeo está compuesto por diferentes variables, en- focadas hacia un objetivo común: la puesta en marcha de la estrategia.

La estrategia El concepto de estrategia indiscutiblemente no es propio de las ciencias administrativas, pero sí una herramienta de utilización. La estrategia propiamente dicha proviene de actividades militares. Esta debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto huma-

no. En el estudio del concepto encontramos una serie de definiciones que son estric- tamente de carácter normativo, más que nada asumiendo que el fenómeno objetivo no existe, o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.

Examinemos algunos conceptos de estrate- gia. El General Prusiano Karl Von Klausewitz, teórico de la guerra (1780-1831) definía la estrategia mediante su diferenciación de la táctica, argumentaba que: “La estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcan- zar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate”. (De la Guerra, Libro III, Capítulo I).

A lo anterior, adicionaba:

“...en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las co- sas, que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto...”.

Como en el caso de muchos términos cien- tíficos, la palabra estrategia (del francés stratégie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega stra- tegos (general del ejército), que no tiene la connotación de la palabra moderna. La pa- labra griega equivalente a nuestra estrate- gia probablemente se derive mejor de Stra- tegike episteme (La visión del general) o de strategon sophia (la sabiduría del general).

Figura:1. Fuente:http://www.webyempresas.com/la-estra- tegia-corporativa-de-la-empresa/

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• ¿Quién es nuestra competencia clave?
• ¿Cómo podemos vender mejor?

En los negocios como en la guerra, el ob- jetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más acogedoras, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correcta- mente los límites del combate.

Nuevamente citamos a Sun Tzu, en el Ca- pítulo VIII (Las Nuevas Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice:

“El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su prove- cho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determi- nados”.

No es extraño encontrar gerentes que enfocan sus pensamientos estratégicos, ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales de mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso. Proba- blemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría del Sistema donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o inspiración y no faltan además los que inician el proceso con ideas preconce- bidas que coartan por completo las solu- ciones creativas.

Teniendo en cuenta el desarrollo te- mático a continuación se invita al estudiante a desarrollar la actividad nube de Palabras.

El pensamiento estratégico

El punto de partida del pensamiento es- tratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que va- mos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es acep- tar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexi- bilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.

Si aceptamos que el análisis es el requisi- to indispensable para pensar estratégica- mente, cuando el pensador estratégico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situación o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que pa- recen estar perfectamente agrupados, lo primero que se hace es descomponer ese todo en sus partes individuales. Luego se procede a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a reagru- parlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.

No se dedique a recetar remedios para los síntomas. Existe una tendencia a plantear interrogantes que no están encaminadas a hallar la solución a los problemas, sino a aplicarle remedio a los síntomas. Para el estratega lo más importante es localizar y definir el asunto crítico del problema, más que a descubrir la solución. Esto quiere de- cir que el primer paso en el pensamiento estratégico es determinar cuál es el asun- to crítico de la situación, es decir llegar al fondo del asunto, y esto será cuestión de actitud positiva y de método.

Desde el inicio usted debe hacer algo que es muy difícil: formular la interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solución. Si la com- prensión del asunto crítico del problema

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es clara para todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el problema se define pobre- mente o los integrantes del grupo lo en- tienden a medias, las mentes no trabaja- rán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien entrenados y mo- tivados para formular las preguntas acer- tadas, sus propuestas no serán vagas, sino prácticas y concretas.

Una vez que el proceso de abstracción se ha completado, debemos decidir luego el enfoque apropiado para encontrar la so- lución. Hallada, en principio, la solución, nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementación de los programas y en la redacción de planes de acción detallados. Recuerde que la estrategia es buena sola- mente si la práctica es exitosa, lo que quie- re decir que ninguna solución, por perfecta que parezca, habrá de resolver el asunto crítico y será de poca utilidad hasta que haya sido complementada.

No faltará el gerente que quiera acortar el camino entre la identificación de los asun- tos críticos y la implementación de las so- luciones, saltándose los pasos intermedios, como son la planeación del mejoramiento operativo y la organización para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto de debe convertirse en un plan de acción y esto no se puede materia- lizar de la noche a la mañana.

La información es sumamente importan- te, cada tipo de análisis requerirá de con- siderable habilidad, experiencia y méto- do. Por eso es arte. El análisis solo podrá manejarse si hay un acceso constante a una información bastante confiable sobre el mercado. Las empresas fuertemente orientadas hacia

el mercado, constantemente están obte- niendo información sobre sus mercados de

tal manera que la van analizando sistemá- ticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y que buscan la informa- ción solo en épocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando éstas últimas se en- frentan al análisis de amenazas u oportu- nidades de negocios, les toca hacer un es- fuerzo muy grande para tratar de llenar el vacío que tienen en el flujo de información sobre sus mercados.

Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o infamación fragmentaria. En éste caso, si las cosas sa- len bien, será una simple cuestión de suer- te o de intuición. El verdadero estratega no depende de una cosa ni de la otra.

La estrategia no se concibe para escena- rios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discon- tinuidades. Si así fuera, la estrategia fuese un asunto meramente administrativo.

Mercadeo estratégicoMercadeo estratégico

Figura 2 Fuente: http://www.bestcollegehunt.com/images/ content_images/Best-Technical-Universities-in- India-and-the-career-prospecta.jpg

Los gerentes de mercadeo desarrollan es- trategias que deben fundamentar la orien- tación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y asignación eficiente de recursos. En éste

Figura:2. Fuente:http://www.bestcollegehunt.com/images/ content_images/Best-Technical-Universities-in- India-and-the-career-prospecta.jpg

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Estos son algunos de los factores controla- bles que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en contraposición a factores incontrolables (tales como la competen- cia, las condiciones de la economía) para lograr los objetivos de ventas y de utilida- des.

Cuando se hace mercadeo estratégico ge- neralmente se fija un horizonte de hasta cinco años. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planes tácticos de corto plazo. Estos efectos tendrán que ver con las campañas de comunicación, los esfuerzos distribu- ción, las políticas de precios y los procesos de negociación internos y externos. Por lo tanto el plan de mercadeo de un producto o servicio representa la dirección estratégi- ca o táctica desarrollada e implementada por el gerente de marca y sus asistentes. Este plan de mercadeo es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerárqui- ca de mercadeo y por los más altos ejecu- tivos de la empresa.

Los detalles de un plan de mercadeo cu- bren en general los siguientes aspectos:

• Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo as- pecto tales como su posición en la in- dustria, las tendencias del macroentor- no, relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa.
• Una descripción de los problemas y amenazas.
• Unos objetivos específicos basados en los puntos anteriores.
• Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas, además

de una evaluación de éstas alternativas

con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades.

• Una decisión sobre la alternativa que se va a seguir.

Hay muchos formatos de planes de mer- cadeo, pero lo importante es reconocer que un buen plan estratégico de merca- deo, debe ahondar en el análisis de nume- rosos productos, empresas, industrias y los factores generales del entorno.

Un gerente de mercadeo se enfrenta constantemente a la búsqueda de la con- gruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la empresa, con sus recursos, con los factores relevan- tes del macroentorno y con las actividades de la competencia. Un buen análisis de es- tos factores depende de la disponibilidad y evaluación de información, que debe in- cluir aspectos tales como el tamaño del mercado, el comportamiento y las necesi- dades del consumidor.

Se debe tener una buena información so- bre las fuerzas del macroentorno tales como las socioculturales, legales, políticas, los cambios económicos; toda ésta infor- mación es indispensable para poder deter- minar la viabilidad de las ofertas de la em- presa para un mercado meta. En los años recientes las empresas han tenido que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios políticos y legales, a cambios so- cioculturales, a fluctuaciones económicas.

Un gerente de mercadeo debe monitorear continuamente las actividades de la com- petencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso.

En la práctica, la decisión sobre la selec- ción de la estrategia se basa en el análisis de los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las dife-

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rentes alternativas y de su probabilidad de éxito. El gerente de Mercadeo determinará en qué etapa del ciclo de vida se encuentra su producto o servicio, pues esto le estará indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos pro- ductos o servicios.