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Técnicas de análisis de

fallas y solución de

problemas a través del

Análisis Causa Raíz

Confiabilidad

Instructor: Tibaldo Díaz

OBJETIVO GENERAL

El participante conocerá las metodologías y herramientas utilizadas en los Análisis Causa

Raíz y será capaz de aplicarlos para incrementar la disponibilidad de los equipos, reducir la

cantidad de defectos y optimizar sus procesos productivos, contribuyendo al logro de los

objetivos de su organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Conocer los aspectos fundamentales de la metodología RCA.
• Comprender la importancia del trabajo en equipo, para el eficiente y efectivo desarrollo

del RCA.

• Aprender y comprender sobre el análisis sistemático de las causas subyacentes, para la

identificación de las causas raíz.

• Identificar las distintas técnicas o metodologías RCA, sus fortalezas y debilidades relativas.
• El participante será capaz de aplicar los 4 pasos del RCA, basado en la metodología de

árbol lógico de fallas, utiliza en la resolución estructurada de problemas, inconformidades

o fallas.

• Incentivar la creatividad en la toma de decisiones, con la finalidad de proponer

alternativas de acción, a partir de la visión sistémica de las situaciones, que contribuya a

mejoras en su área de trabajo.

MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ

1.1. Introducción al Análisis Causa Raíz.

1.1.1. ¿Qué es un Análisis Causa Raíz? El Análisis de Causa Raíz (RCA) o Root Cause Analysis (por sus siglas en inglés) es una disciplina que estudia y analiza siniestros, averías y hechos anormales en instalaciones de todo tipo, especialmente industriales. 1.1.2. Objetivo. El objetivo básico del RCA es determinar las causas que provocan los hechos no deseados analizados, para permitir, por un lado, determinar medidas preventivas para que los hechos estudiados no vuelvan a producirse de nuevo y por otro, establecer responsabilidades, cuando corresponde. 1.1.3. RCA como método. Un método de investigación que se autodenomine científico debe basarse en tres principios

• En la realidad y en la experiencia, es decir, en lo empírico.
• En la medición.
• En las pruebas de razonamiento, es decir, en la deducción. El método científico está sustentado, en dos pilares fundamentales:
• La reproducibilidad, es decir, la capacidad de repetir un determinado experimento, en cualquier lugar y por cualquier persona.
• La refutabilidad, es decir, que toda proposición científica tiene que ser susceptible de ser falsada o refutada. En caso de dar resultados iguales a los esperados, ayudarían a confirmar la hipótesis de trabajo, en caso contrario negaría la hipótesis.

1.2. Términos y definiciones asociadas al

RCA.

1.2.1. Análisis Causa Raíz - RCA Proceso sistemático para identificar las causas de un evento focal. Nota 1: La EC 60050-192:2014, definición 192 - 12 - 05, proporciona la siguiente definición más restrictiva: “proceso sistemático para identificar la causa de un error, falla o evento no deseado, de modo que pueda ser eliminado por diseño, proceso o cambios de procedimiento”. Esta norma utiliza una definición ampliada para permitir una aplicabilidad más amplia del proceso.” 1.2.2. Componente (ítem). Sujeto siendo considerado, Fuente: BS EN 62740:2015. Nota 1: El artículo puede ser una pieza, componente, dispositivo, unidad funcional, equipo, subsistema o sistema individual. Nota 2: El artículo puede consistir en hardware, software, personas o cualquier combinación de los mismos. Nota 3: El ítem a menudo se compone de elementos que pueden ser considerados individualmente. Componente sujeto de análisis. 1.2.3. Evento. Ocurrencia o cambio de un conjunto particular de circunstancias, Fuente: BS EN 62740:2015. Nota 1: Un evento puede ser una o más ocurrencias y puede tener varias causas. Nota 2: Un evento puede consistir en que algo no esté sucediendo. Nota 3: En ocasiones, un evento puede denominarse "incidente" o "accidente".

1.2.4. Evento de enfoque. Evento que se pretende explicar causalmente, Fuente: BS EN 62740:2015. 1.2.5. Falla. Cualquier evento o situación que impide el cumplimiento de la función o propósito preestablecido de un activo. Es la terminación de la habilidad de un sistema/equipo/parte para realizar una función requerida, Fuente ISO14224. Pérdida de capacidad para desempeñarse como se requiere, Fuente: BS EN 62740:2015. 1.2.6. Mecanismo de Falla Es un proceso de deterioro progresivo o súbito que induce la ocurrencia de una falla. El proceso físico, químico u otro, que conlleva a una falla, Fuente ISO14224. Ejemplo:

• Fatiga.
• Ruptura por fluencia / esfuerzo
• Corrosión.
• Erosión.
• Cavitación. El standard API RP 571 “Damage Mechanisms Affecting Fixed Equipment in the Refining Industry”, sección 3. Ofrece una extensa lista de mecanismos de deterioro. También el estándar ISO 14224, en la tabla B- 2 presenta una lista de mecanismos de falla o deterioro, como una excelente herramienta para apoyo en los análisis de confiabilidad (RCA, RCM, RBI, etc.). 1.2.7. Modo de Falla A continuación, se muestran cuatro conceptos que describen en forma breve, que se define como modo de falla: Es la apariencia, manera o forma como un activo o parte de él, pierde su función. Es el hecho como se manifiesta o evidencia la falla de un equipo o componente. Un evento único, que causa una falla funcional, Fuente SAE JA1011. Es el modo observado de la falla, Fuente ISO Ejemplo:
• Taponamiento.
• Desconexión.
• Vibración
• Ruido.
• Fuga (Interna / Externa).
• Sobrecalentamiento. El standard el estándar ISO 14224 “Industrias de petróleo, petroquímica y gas natural — recolección e intercambio de datos de confiabilidad y mantenimiento de equipos”, suministra las tablas desde la B-6 a la B-15 con listas de modo de fallo, por tipo de equipos. 1.2.8. Causa de Falla Es el hecho real que evidencia por qué se presentó una falla. La circunstancia durante el diseño, la manufactura o el uso que conlleva a una falla. Fuente ISO14224. Circunstancia o conjunto de circunstancias que conducen al fracaso o al éxito, Fuente: BS EN 62740:2015. Nota 1: Una causa puede originarse durante la especificación, el diseño, la fabricación, la instalación, la operación o el mantenimiento. Ejemplo:
• Errores de Diseño.
• Errores de fabricación/Instalación.

1.2.17. Acciones o recomendaciones. Asignación para ejecutar una tarea o series de tareas para resolver una causa identificada en la investigación de una falla o problema.

1.3. Clasificación de las fallas.

1.3.1. Por su alcance. Parciales: Afectan la capacidad del equipo, la función se cumple, pero de manera parcial Totales: Impiden totalmente el funcionamiento del equipo, por la imposibilidad absoluta de cumplir con la función. 1.3.2. Por la rapidez de propagación: Progresivas: La degradación del equipo es observable en el tiempo. Súbitas: Ocurren en lapsos de tiempo muy cortos no previsibles por inspección 1.3.3. Principales formas de fallas mecánicas. Las fallas de piezas mecánicas se suelen clasificar en familias, caracterizadas por procesos de degradación de causa bien diferenciados: Debidas al estado del material. Por defectos de fabricación:

• Porosidad en piezas fundidas.
• Esfuerzo residual en piezas mecanizadas (endurecimiento por mecanizado).
• Sobrecalentamiento de soldadura.
• Soldadura bajo condiciones inapropiadas.
• Tratamientos térmicos defectuosos. Por defectos durante el montaje:
• Torques inapropiadas en tornillos.
• Golpes a rodamientos.
• Ralladuras en superficies de apoyo. Fallas debidas al funcionamiento.
• Golpes accidentales durante reparaciones o procesos.
• Sobrecargas con generación de deformaciones permanentes (tracción, flexión, etc.).
• Fatiga por presencia de esfuerzos dinámicos no considerados (fallas sin deformación aparente).
• Fatiga térmica, producto de dilataciones y contracciones continúas.
• Creep, debido a deformaciones por efectos de cargas de larga duración o por efectos térmicos.
• Desgaste como consecuencia de rozamiento.
• Desgaste por excesiva presión con desprendimiento de cascarilla.
• Abrasión por partículas contaminantes duras.
• Erosión por impacto de partículas sólidas proyectadas a alta velocidad.
• Como efecto secundario de fenómenos de corrosión.

1.4. Proceso evolutivo de las fallas.

Las dos formas básicas en que se manifiesta una falla son: 1.4.1. Falla por degradación progresiva. Este tipo de falla se produce en forma progresivo, bien sea por desgaste normal o por desgaste inducido, debido a imperfecciones durante el diseño, o errores durante la instalación o el mantenimiento. Estas ocurren durante un periodo de tiempo considerable, que

permite su detección a través inspecciones predictivas, utilizando los cinco sentidos o dispositivos tecnológicos. Fig. 2. Falla por degradación progresiva Las fallas potenciales, son fallas por degradación progresiva, que pueden ser detectadas estableciendo intervalos de inspección, de acurdo a su patrón de comportamiento y tiempo de duración desde su aparición, hasta los límites de la falla funcional; permitiendo tomar acciones correctivas que eviten la falla funcional y las consecuencias asociadas. 1.4.2. Falla súbita. Son fallas repentinas, las cuales no dan síntomas que advertían de una posible falla en progreso, no dando tiempo suficiente para tomar acciones que eviten la falla funcional y sus consecuencias. Para evitar las conciencias de este tipo de falla, las acciones estarán dirigidas a:

• Instalación de dispositivos de protección.
• Disposición de sistemas de contención.
• Uso de equipos de respaldo o sistemas redundantes. La implementación o alcance de estas acciones, dependerá de la importancia del sistema o equipo en el proceso, su costo de adquisición o restauración y su impacto sobre el negocio. Para analizar el impacto en el negocio se deberá analizar los riesgos de afectación en la seguridad, la salud y el ambiente, las perdidas asociadas a la producción y las ventas y los costos de mantenimiento. Fig. 3. Falla súbita 1.4.3. Patrones de las curvas de tasa de falla. Las nuevas investigaciones están cambiando muchas de las tradicionales creencias sobre la relación existente en una máquina entre el envejecimiento y la falla. En particular, se ha demostrado que para muchos equipos existe muy poca relación entre el tiempo de operación y la probabilidad de falla. El enfoque inicial del mantenimiento suponía que la probabilidad de que una máquina falle aumenta según el tiempo de operación, siendo mayor la probabilidad de falla en la “vejez” de la máquina, llamada también etapa de desgaste. La segunda generación de mantenimiento introdujo el concepto de “mortalidad infantil”, para describir las fallas incipientes ocurridas al inicio de vida de máquina. De esta forma la tasa de fallas de una máquina puede ser representada con una curva de bañera, existiendo, por tanto, más probabilidad de falla durante el principio y el final de su vida útil; Sin embargo, en el mantenimiento actual se ha demostrado que podemos definir seis patrones

Nivel de Sistema/Proceso: Afecta funciones, con las que la instalación o negocio, al cual pertenece, cumple con su propósito (producción, calidad, Seguridad, etc.). Nivel de Equipo: Afecta funciones, con la que el sistema/proceso, al cual pertenece, cumple con su propósito. Nivel de Componente: Afecta funciones, con la que el equipo, al cual pertenece, cumple con su propósito.

1.6. Importancia de analizar fallas.

1.6.1. Fallas Crónicas o Repetitivas. Falla frecuente que ha sido aceptada como “normal”, y donde por lo general, se programa el costo de realizar la actividad correctiva, como preventiva. Estas fallas se caracterizan por:

• Alta frecuencia / baja consecuencia.
• Típico de equipos rotativos.
• Estudios basados en “confiabilidad”.
• La falla = perdida de la función. 1.6.2. Fallas Eventuales o Esporádicas. La Falla eventual, generalmente es aleatoria, de mediana o alta criticidad, permanece corto tiempo y su costo es significativo. Estas fallas se caracterizan por:
• Baja frecuencia / alta consecuencia
• Típico de equipos estáticos.
• Estudios basados en riesgo.
• La falla = perdida de la integridad mecánica. 1.6.3. Ejemplos de Fallas Esporádicas y Crónicas Fallas esporádicas:
• Incendio.
• Explosión.
• Falla de energía.
• Corto circuito.
• Fallas Catastróficas.
• Personal con lesiones incapacitantes o fatalidades.
• Emisiones de material peligroso a la atmósfera.
• Fuertes daños en el medio ambiente. Fallas crónicas:
• Fuga en sellos de bombas.
• Fallas en arrancadores de motores.
• Disparo de un variador de velocidad.
• Controladores en manual en vez de automático.
• Continúo rompimiento de stock del almacén.
• Paros recurrentes por instrumentación defectuosa o descalabrada.
• Mantenimiento correctivo frecuente. 1.6.4. Beneficio de Analizar y Controlar las Fallas
• Reducción del número de incidentes, fallas y desperdicios.
• Reducción de costos y producción diferida asociado a fallas.
• Mejoramiento de la confiabilidad operacional, la seguridad y la protección ambiental.

• Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los procesos.

1.7. Acciones para controlar las fallas.

1.7.1. ¿Qué es Mantenimiento? Combinación de acciones técnicas y administrativas, incluyendo supervisión, cuyo fin es mantener o restaurar un activo físico para que opere en un estado que le permita realizar las funciones requeridas. La ISO 14224: 1999 hace referencia a la CEI 60050 - 191:1990 International Electrotechnical Vocabulary. - Chapter 191: Dependability and quality of service. Es toda actividad, o conjunto de ellas, que se ejecutan bajo normas y principios preestablecidos, para que los activos cumplan con sus funciones y se alcancen los objetivos y metas trazadas en cada empresa. 1.7.2. Funciones del Mantenimiento.

• Conservar y/o restaurar las funciones.
• Preservar y/o recuperar el desempeño.
• Prevenir riesgos de falla.
• Cumplir con la Seguridad, Salud y Ambiente.
• Recuperar apariencia, aspecto estético.
• Aumentar la vida útil y diferir inversiones. 1.7.3. Tipos de Mantenimiento. A continuación, se presentan los tipos de mantenimiento bajo el enfoque de confiabilidad, contemplados en el RCM II de Moubray de 1991 y sus ediciones 1997 y 2004 en español. Fig. 5. Tipos de Mantenimiento La ISO 14224:2016 - Cláusula 9 – Datos recomendados para equipos, fallas y mantenimiento, presenta un esquema actualizado de categorías de mantenimiento que cubre y amplia los tipos de mantenimiento bajo el actual enfoque de confiabilidad. Esquema de Tareas Mantenimiento Correctivo: Consiste en ejecutar una tarea de mantenimiento, una vez ocurrida la falla. Su naturaleza es reactiva, dado que la acción se ejecuta posterior al evento. En muchos casos los costos son altos y los daños ocasionados a la unidad pueden llegar a ser catastróficos. Operar hasta Fallar: Una política de manejo de fallas que permite que un modo de falla específico ocurra sin ningún esfuerzo para anticiparla o prevenirla. Ambos mantenimientos, se llevan a cabo a intervalos de tiempo que son impredecibles, dado que dependen de la probabilidad de ocurrencia de una falla. De acuerdo con la prioridad puede ejecutarse de inmediato o diferirse.

• Radiografía.
• Inspección con Termografía. Entre otras, técnicas de inspección de integridad mecánica. 1.7.4. Acciones y plan de acción. Asignación para ejecutar una tarea o series de tareas para resolver una causa identificada en la investigación de una falla o problema. Fig. 6. Plan de Acción El plan de acción debe contemplar que:
• Las acciones deben priorizarse a través de una jerarquización, basada en su aporte al problema, el riesgo y su impacto en el negocio.
• Deben identificarse indicadores que permitan medir los resultados y establecer un plan de seguimiento en un horizonte tiempo definido.
• De ser necesario, deberá realizarse un nuevo análisis, para obtener acciones que permitan ajustar las soluciones, enfocadas en mejores resultados.

MÓDULO 2. PROCESO PARA SOLUCION DE PROBLEMAS

2.1. El proceso de análisis para solución de

problemas

2.1.1. Proceso de análisis. Analizar un fallo o un funcionamiento anormal no es otra cosa que estudiar las diferentes causas que lo han provocado, facilitado o agravado, analizar las relaciones entre ellas y determinar por último las medidas que sería necesario adoptar para corregirlas o para prevenirlas en el futuro. Estos análisis se pueden hacer de forma intuitiva, con lo que se depende enormemente de los conocimientos y del rigor del técnico que realiza la investigación del fallo, o de una forma metódica que evite o dificulte que se produzcan errores de apreciación en el análisis. Es cierto que todos los análisis que se realicen pueden contener errores, pero la probabilidad de que los contengan es menor si se sigue un método riguroso que si no se sigue. 2.1.2. Métodos de investigación de problemas o averías. Existen dos formas de realizar una investigación:

• De forma intuitiva, esta forma de análisis depende enormemente de los valores, de los conocimientos y del rigor del técnico, que realiza la investigación del fallo; ya que, basado en la simple intuición y opiniones no tienen ningún fundamento científico y pueden comentarse errores en la determinación de las causas que provocan los fallos o hechos anormales.
• De forma metódica, esta forma de análisis evita o dificulta que se produzcan errores de apreciación en el análisis. Este método más exhaustivo, sigue una serie de pasos o fases, para llevar a cabo la investigación y validar las hipótesis, sobre un determinado hecho, contribuyendo a identificar de forma precisa las causas que lo originaron y de esta forma identificar las medidas o acciones para evitar su repetición o disminuir sus consecuencias. 2.1.3. Pasos de un proceso solución de problemas. El RCA debe realizarse como un proceso estructurado y sistemático, como lo requiere una investigación eficaz, para ello deben seguirse los siguientes cinco pasos: Fig. 7. Proceso de solución de problema, de acuerdo a la norma BS EN 62740:2015. Para conseguir la óptima solución de un problema y asegurar un proceso de mejoramiento, debemos seguir una seria de pasos en forma metodológica que garantice la identificación correcta de las causas, para posteriormente asignarle las soluciones requeridas y monitorear su implementación para asegurar el mejoramiento de dicho proceso. A continuación, se muestra en forma gráfica el proceso de solución de problema, como un proceso cíclico de

Poco Frecuente

• Una explosión de la caldera principal B-453.
• Una explosión de un transformador TR-453.
• La muerte de una(s) persona(s) en la parada de planta.
• Caída de la planta de generación de eléctrica.
• Avería del compresor K-930.
• Incendio en el horno 345. Frecuente
• Producto B, fuera de calidad.
• Producción menor a lo programado.
• Fugas por sellos de bomba P-33C.
• Alta temperatura en la segunda etapa compresor K101.
• Baja recuperación de la Torre D-302.
• Bajo caudal de agua Caldera B-458.
• Baja presión de succión Compresor K-949.
• Alta humedad del aire de instrumentos de plata.
• Flujo de caja inadecuado.
• Presupuesto fuera de lo establecido. Evaluación cualitativa de Eventos o Condiciones no Deseados: Luego de tener los valores de frecuencia y consecuencia, proceda con la siguiente formula, Criticidad = Frecuencia x consecuencia, con lo cual cuantificara el impacto en el negocio, en términos cualitativos, valore cada evento y jerarquícelos de mayor a menor para priorizar el orden de los RCA a realizar. 2.2.2. Definir el problema: A menos de que el problema esté definido de manera precisa, todo el proceso de RCA puede ser propenso al fracaso. Un método practico para la definición del problema, es el principio SMART (Specific, Measurable, Action oriented, Realistic, Time constrained), el cual estableca para una correcta definición de un problema orientado al análisis que el mismo debe ser, específico, medible, orientado a la acción, realista, con limitaciones de tiempo. Una vez definido el problema, prepare el análisis, cuantifique el impacto en el negocio, realice un análisis EPS y un diagrama funcional del proceso, para identificar y conocer las especificaciones de las entradas, la función del proceso y las especificaciones de los productos de salida. 2.2.3. Análisis Funcional. Objetivos:
• Delimitar el Sistema a analizar (fronteras o límites de control).
• Establecer el horizonte de análisis.
• Proveer las especificaciones de diseño y las del contexto actual para su comparación.
• Hacer uso de esquemáticos, dibujos de ensamblaje, P&ID entre otros para entender y evaluar el sistema.
• Hacer uso de datos obtenidos de

registros de fallas, órdenes de trabajo, movimientos de almacén, etc. y convertirlos en información. Diagrama Funcional: El diagrama funcional, es un diagrama de bloques de procesos, es la representación gráfica de los diferentes procesos de un sistema y el flujo de señales donde cada proceso tiene un bloque asignado y éstos se unen por flechas que representan el flujo de señales que interaccionan entre los diferentes procesos. En la norma ISO 14224, se encuentran ejemplos de diagrama de bloque para diferentes equipos o sistemas. Ejemplo: Fig. 9. Límites de fronteras – Compresor de Gas Fuente: Norma ISO 14224 Diagrama E-P-S El diagrama EPS (Entrada-Proceso- Salida), llamado también diagrama EFS (Entrada-Función-Salida), Es una herramienta utilizada para la solución de un problema, en los cual se usarán los datos proporcionados por los miembros del Equipo Natural de Trabajo, para resolver el problema. Fig. 10. Diagrama E-P-S

2.3. Establece los hechos.

Este paso incluye todas las actividades necesarias para prepararse para el análisis, estableciendo los hechos, para entender el problema. Objetivos:

• Establecer quienes deberían conformar el Equipo de Trabajo.
• Conocer la lógica básica que determinan los hechos, con el ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Quién?
• Definir de forma básica la secuencia de lo ocurrido.
• Comenzar a validar los datos para definir la lógica deductiva con la línea – tiempo. Identifique el evento, recabando información y verifícala para asegurar la real relación de los datos con el problema, ganando un claro entendimiento del problema. Elabore una línea de tiempo, para graficar la secuencia de eventos que desencadenaron el evento final no desea (la Falla). 2.3.1. Conformar el Equipo Natural de Trabajo. Antes de iniciar esta fase de análisis para solución de un problema, debemos conformar un Equipo Natural de Trabajo (ENT); el éxito de un análisis de problemas,

tiempo nos permite comprender fácilmente la ocurrencia de algunos sucesos, en forma cronológica. Fig. 11. Ejemplo de línea de tiempo

2.4. Análisis y Validación

Emplee un método que le permita armar la lógica deductiva e identificar las causas del evento no deseado (problema o falla), para ello deben ser usadas herramientas y técnicas, como lluvia de ideas, Causa y Efecto, 5 porque, Árbol lógico de eventos, etc., pueden ser usadas para Identificar la causa raíz. 2.4.1. Metodologías. Para lograr la identificación de las causas, se emplean diferentes metodologías, tales como:

• Las 8 Disciplinas para la resolución de problemas.
• Lluvia de ideas.
• Los 5 Porqués.
• ISHIKAWA.
• El árbol lógico de fallas. 2.4.2. Herramientas. En apoyo a las metodologías de solución de problemas, se tienen una serie de herramientas que ayudan a la recolección y análisis de datos, a continuación, mencionaremos algunas de ellas: Herramientas de recolección de datos:
• Flujograma.
• Lista de verificación (Check List).
• Histograma.
• Graficas de Tendencia. Herramientas de análisis de datos:
• Dispersión.
• Grafica de Pareto.
• Ishikawa (Causa-Efecto). Luego en la validación, se llevan a cabo una serie de actividades de revisión a lo largo del proceso de RCA para determinar si los datos recopilados son relevantes y el análisis es representativo de los datos recopilados.

2.5. Plan de acción y presentación de

resultados.

Luego de identificadas las causas raíz que generan el problema, se elabora una una estrategia (plan de acción), para eliminar o mitigar las consecuencias que cada causa identificada ejerce sobre el proceso. Estas acciones de acuerdo con su impacto se priorizan a través de un ejercicio de jerarquización. Durante la solución del problema se implementan tres niveles de acciones, durante la fase inicial se implementan acciones correctivas inmediatas para restaurar la operación del equipo o sistema; una vez identificada las causas, se asignan las acciones de solución del problema y finalmente se instauran acciones para confirmación de la solución (monitoreo de resultados). A continuación, se detallan estas acciones:

• Acción inmediata: Implementar contramedidas temporales en el lugar del problema (típicamente acciones correctivas). Mientras más lejos se determine la solución de la fuente del problema, menos probable será que la acción

temporal sea efectiva. Las contramedidas temporales se emplean para restaurar la operación del equipo, pero podrían no resolver la causa raíz.

• Acción Solución: Determine, priorice e implemente las acciones que solucionen las causas raíz identificadas como generadora o detonadora del problema o falla (acciones que eviten la repartición o mitiguen las consecuencias que genera estas causas). Estas acciones pueden ser del tipo predictivas, preventivas, correctivas u orientadas al rediseño. a. Confirmar la solución: Después de que las acciones han sido determinadas e implementadas el éxito del enfoque adoptado necesita ser establecido; para ellos debe establecerse reglas o métodos (KPI´s que permitan medir el grado de éxito o fracaso). 2.5.1. Plan de acción. El Plan de Solución establecido debe seguir los siguientes pasos:
• Generar las acciones que eliminen, mitiguen o controlen las causas raíz detectadas. Evaluar costos de las acciones.
• El Equipo Natural de Trabajo Presentara los resultados del ACR y el plan de acción, a la gerencia.
• Identificar los medios para seguimiento de las acciones.
• Reportar los beneficios obtenidos producto de la implementación. 2.5.2. Enunciado la Tarea. Es importante enunciar clara y específicamente la tarea a realizar, esta debe corresponder con las causas identificadas, para eliminar o mitigar sus consecuencias, también debe evaluase entre alternativas y seleccionar aquella que arroje la mejor solución costo- efectiva, para ello sigua los siguientes pasos:
• Ser específico en el enunciado de la tarea.
• Establecer, paso a paso que hacer.
• La Tarea, deberá garantizar la eliminación definitiva cada causa identificada o la mitigación de sus consecuencias.
• Se podrá tener acciones que eliminan varias causas de forma directa. 2.5.3. Prioridad Cualitativa. En oportunidades se nos presenta dificultades para establecer las prioridades en la implementación de acciones de solución. Para ello podemos usar técnicas cualitativas y cuantitativas que nos permita jerarquizar las acciones de acuerdo con los criterios establecidos para la selección. Para garantizar el éxito de la implementación y el apoyo de las gerencias involucradas, para otorgar los recursos necesarios, es importante mostrar resultados en el corto plazo (Victorias Tempranas), pero nos encontramos con la decisión de por cual alternativa comenzar. Para ello, existe una herramienta que contribuye a visualizar la decisión a tomar, en función del esfuerzo
• impacto. Esta herramienta nos permite tomar decisiones en base a la identificación del potencial de cambio de determinadas acciones. La matriz de prioridades Esfuerzo-Impacto se basa en dos ejes: