Guía para el Análisis de Estudios de Caso y Solución a Problemáticas Empresariales, Resúmenes de Finanzas

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Escuela de Administración Rosario GSB

Guía para desarrollar el documento de la modalidad de

proyecto aplicado empresarial (PAE): Estudio de caso y

Solución a problemática empresarial

TABLA DE CONTENIDO

**1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................................... 2

2. ESTRUCTURA PARA EL ANÁLISIS DE CASOS Y SOLUCIÓN A PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL....... 4 2.1 ANALIZAR Y COMPRENDER LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN O NEGOCIO................................... 5 2.2 ANALIZAR Y REGISTRAR LOS PROBLEMAS CON SUS ELEMENTOS CLAVES................................................... 10 2.3 FORMULAR, EVALUAR Y REGISTRAR LAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓN........................................................ 11 2.4 SELECCIONAR, IMPLEMENTAR Y REGISTRAR LAS ALTERNATIVAS SELECCIONADAS....................................... 12
3. GUÍA PARA UNA APROXIMACIÓN OPERATIVA PARA EL ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO Y/O SOLUCIÓN A PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL............................................................................... 13
4. ERRORES QUE SE DEBEN EVITAR EN EL ANÁLISIS DEL DE ESTUDIO Y/O SOLUCIÓN A PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL.................................................................................................... 14
5. COMUNICACIÓN DEL ESTUDIO DE CASO Y/O SOLUCIÓN A UNA PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL .................................................................................................................................................... 17 5.1 PRESENTACIÓN ESCRITA DEL ESTUDIO DE CASO Y/O SOLUCIÓN A UNA PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL............ 17 5.2 PRESENTACIÓN ORAL DEL ESTUDIO DE CASO Y/O SOLUCIÓN A LA PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL.................. 20
6. CRITERIOS PARA EVALUAR EL ESTUDIO DE CASO Y/O SOLUCIÓN A UNA PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL.............................................................................................................................. 21 ANEXO 1. FORMATO PRELIMINARES DEL PAE............................................................................. 23**

• Identificar y evaluar acciones y alternativas de acuerdo al caso de estudio y/o la solución a la problemática empresarial.
• Interpretar y analizar los datos con el fin de generar alternativas basadas en la evidencia.
• Evaluar los resultados e impactos de estrategias pasadas.
• Desarrollar, defender y justifcar el porque, los resultados e impactos de nuevas estrategias. - Interactuar con otros directivos y organizaciones.
• Tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.
• Evaluar críticamente el trabajo de otros.
• Responder a las críticas con argumentos y evidencias. El uso de los estudios de casos en las organizaciones y los negocios fueron desarrollados por miembros de la facultad de la Universidad de Harvard en la Escuela de Negocios y Admnistración en la década de 1920 y este método ha sido ampliamente aceptados como una forma efectiva de exponer y desarrollar competencias en los estudiantes relacionadas con el proceso de toma de decisiones en el campo organziacional y de los negocios. Básicamente, los estudios de caso y/o la solución a la problemática empresarial representan descripciones detalladas o informes de problemas de negocios u organizacionales o de la gestión. Por lo general, los escribe un observador que, en lo posible haya estado involucrado en la firma u organización y tuvo algunos tratos con los problemas en consideración. Los casos generalmente implican datos tanto cualitativos como cuantitativos que el estudiante debe analizar y determinar alternativas y soluciones apropiadas. El propósito principal del método de estudio de caso y/o la solución a la problemática empresarial es introducir una medida de realismo en la educación de gestión. En lugar de enfatizar la enseñanza de conceptos, el método de estudio de caso y/o la solución a la problemática empresarial se enfoca en la aplicación de conceptos y lógica sólida a

problemas de negocios y gestión en el mundo real. De esta manera, el estudiante aprende a cerrar la brecha entre la abstracción, la teoría, la práctica, la aplicación y a apreciar el valor de la conexión de estos elementos para tomar decisiones más acertadas y que generen un impacto a la organización. El propósito principal de este documento es ofrecer un guía estructurada para el análisis de problemas o situaciones que se pueden presentar en un estudio de caso y/o la solución a la problemática empresarial. Aunque no hay un formato único que pueda aplicarse con éxito a todos los estudios de caso y/o la solución a la problemática empresarial, los siguientes lineamientos sugieren una secuencia lógica y estructurada a partir de la cual se podría desarrollar un análisis efectivo del PAE. Esta guía se presenta para el análisis de casos de negocios, situaciones organizacionales y/o la gestión integral; sin embargo, el proceso también debe ser útil para casos más cortos, incidentes y/o problemas.

2. ESTRUCTURA PARA EL ANÁLISIS DE CASOS Y

SOLUCIÓN A PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

La estructura básica para el análisis de un estudio de caso y/o la solución a la problemática empresarial implica un proceso de cuatro pasos: i. Se define el problema o el hecho o situación o proceso a estudiar. ii. Se formulan estrategias o posibles acciones alternativas para resolver el problema. iii. Las alternativas se analizan en términos de su aplicabilidad a través de las fortalezas, debilidades y limitaciones o restricciones. iv. Se selecciona una alternativa y se recomienda un plan de acción que evidencia actividades, plan de implementación y resultados esperados. Esta estructura es muy útil para el estudiante de maestrias aplicadas que pueden utilizar esta técnica en su entorno empresarial y de negocio, donde a partir de esta estructura y lineamientos se pretende ayudar al al estudiante a fortalecer sus

organización sino también para el estudiante que analiza el caso y/o la problemática organizacional. Al evaluar la industria, es útil categorizarla primero por la Clasificación Industrial Estándar (código CIIU) y en términos de los criterios que se presentan en la tabla 1. Después de la definición inicial y la clasificación, se debe prestar atención a factores tales como:

1. Tecnología a. Nivel de desarollo. b. Tasa de cambio. c. Amenazas tecnológicas para la industria. 2. Influencias políticas, sociales y legales a. Tendencias de control del gobierno. b. Regulaciones específicas. c. Presiones por la responsabilidad social. c. Percepciones del consumidor sobre la industria. 3. Enfoque industrial y tendencias a. Política de precios. b. Promociones. c. Líneas de producto. d. Canales de distribución. e. Concentración geográfica. f. Incremento o disminución de la rentabilidad empresarial. 4. Indicadores financieros a. Coeficientes financieros. b. Capital de trabajo requerido. c. Estructura del capital. d. Fuentes y usos de los fondos. e. Ventas. f. Rentabilidad. g. Otros Tabla 1. Clasificaciones industriales

CLASE POSIBLES Y/O POTENCIALES IMPLICACIONES Algunos gigantes (oligopolios). Ejemplos: Productores de aluminio. Fabricantes de cigarrillos. La reducción de precios es infructuosa. El antimonopolio es un peligro que conduce a una situación monopolística que enfrentan los clientes. Muy altos costos de capital para ingresar a la industria. Unos cuantos gigantes y un número relativamente pequeño de "independientes". Ejemplos: Industria automotriz. Industria del aceite. Industria de las llantas. Procesadores de carne. La reducción de precios por parte de las empresas más pequeñas puede traer fuertes represalias por parte de gigantes. Seguir al líder de precios. La acción antimonopolio contra los gigantes es un peligro. Precios monopolísticos. Exprimir a los independientes. Altos costos de capital para ingresar a la industria. Muchas empresas pequeñas independientes. Ejemplos: Intermediarios de alimentos. Representantes de ventas. Auto suministro de piezas. Fabricantes de muebles. Empresas inmobiliarias. Curtiembres. El costo de entrada es bajo. Servicios especiales. Mercado local habitual. Amenaza de vinculación regional o nacional a un competidor importante. Prácticas empresariales sofisticadas que a menudo no se aplican. Empresas de servicios profesionales. Ejemplos: Consultores de gestión. Empresas de investigación de mercados. Agencias de publicidad. Confusión de normas. Fácil entrada (y salida). Precios secretos, a menudo basados en lo que soporta el comprador y el prestigio del ofertante. Gobierno regula en gran medida. Ejemplos: Banca. Corretajes de bolsa. Industria ferroviaria. Industria de las comunicaciones La entrada suele ser difícil. El gobierno proporciona un semimonopolio que puede llevar a grandes ganancias o incapacidad para sobrevivir en un mundo cambiante. Fase 3 : La firma. Implica el análisis de la empresa en sí misma, no solo en comparación con los similes de la industria y el sector, sino también internamente en términos de datos cuantitativos y cualitativos. Las áreas clave de análisis en esta etapa son factores tales como caracteristicas del direccionamiento estratégico, objetivos, restricciones, filosofía de gestión, fortalezas, debilidades, indicadores de desempeño y

que deben hacerse al realizar el análisis de la situación actual. Tabla 2. Lista de verificación de las preguntas para analizar la situación actual de la empresa u organización Fase 1: Análisis del entorno

1. ¿Hay alguna tendencia en el entorno que pueda tener un efecto en la industria, la empresa o el programa de gestión?
2. ¿Cuál es el estado de la economía? ¿Inflación? ¿Depresión?
3. ¿Cuál es el ambiente cultural, social y político?
4. ¿Existen tendencias o cambios en el entorno que podrían ser ventajosos o desventajosos para la industria, la empresa o el programa de gestión? ¿Se puede reestructurar el programa de gestión para aprovechar estas tendencias o cambios? Fase 2: La industria
5. ¿En qué industria está la empresa? ¿Qué clase de industria es? ¿Hay otras industrias con las que la empresa está compitiendo?
6. ¿Cuál es el tamaño de la empresa en relación con la industria?
7. ¿Cómo se compara la empresa en términos de participación de mercado, ventas y rentabilidad con el resto de la industria?
8. ¿Cómo se compara la empresa con otras empresas de la industria en términos de un análisis de la relación financiera?
9. ¿Cuál es la mayor competencia de la firma?
10. ¿Hay alguna tendencia en términos de control gubernamental, político o ambiente público que pueda afectar a la industria? Fase 3: La firma
11. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa? ¿Están claramente establecidos? ¿Son alcanzables?
12. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa? ¿Experiencia gerencial? ¿Financiero? ¿Derechos de autor o patentes?
13. ¿Cuáles son las limitaciones y debilidades de la empresa?
14. ¿Existen fuentes reales o potenciales de conflicto disfuncional en la estructura de la empresa?
15. ¿Cómo están estructurados los departamentos funcionales (por ejemplo, marketing, servicios financieros, control, RRHH ...) en la empresa?
16. ¿Cuál es la cultura corporativa de la firma? ¿Qué tipo de estilo de gestión se prefiere? ¿Cómo se comunican los empleados? Fase 4: Programa de gestión
17. ¿Cuáles son los objetivos del programa de gestión? ¿Están claramente establecidos? ¿Son consistentes con los objetivos de la firma? ¿Está todas las herramientas del modelo de gestión estructurada para cumplir estos objetivos?

2. ¿Qué conceptos de gestión están en juego en el programa? ¿El programa de gestión está bien planeado y establecido? ¿Es el programa consistente con los principios de gestión de la entidad? Si el programa hace una excepción a los principios de gestión, ¿hay alguna buena razón para ello?
3. ¿A qué mercado objetivo está dirigido el programa? ¿Está bien definido? ¿Es el mercado lo suficientemente grande como para ser rentable? ¿El mercado tiene potencial a largo plazo?
4. ¿Qué ventaja competitiva ofrece el programa de gestión? Si no es así, ¿qué se puede hacer para obtener una ventaja competitiva en el mercado?
5. ¿Qué productos se venden? ¿Cuál es la consistencia de las líneas de productos y/o servicios de la empresa? ¿La empresa necesita nuevos productos y/o servicios para completar su línea de productos? ¿Debería eliminarse algún producto o servicio? ¿Cuál es la rentabilidad de los distintos productos o servicios?
6. ¿Qué combinación de promociones se está utilizando? ¿Es la promoción consistente con los productos y las imágenes de los productos? ¿Qué se podría hacer para mejorar el mix de promoción?
7. ¿Qué canales de distribución se están utilizando? ¿Ofrecen el producto y/o servicio en el momento y lugar adecuados para satisfacer las necesidades de los consumidores? ¿Son los canales típicos de los utilizados en la industria? ¿Podrían los canales hacerse más eficientes?
8. ¿Qué estrategias de precios se están utilizando? ¿Cómo se comparan los precios con productos o servicios similares de otras empresas? ¿Cómo se determinan los precios?
9. ¿La investigación de negocios y la información se integran sistemáticamente en el programa de gestión? ¿Es el programa general de gestión internamente consistente?
10. ¿Los gerentes (altos / medios) son capaces de traducir la estrategia en acción? ¿Son excelentes los gerentes en acción o solo para hablar? 2.2 Analizar y registrar los problemas con sus elementos claves Después de un análisis cuidadoso, los problemas y sus elementos claves deben indicarse explícitamente y enumerarse en orden de importancia. Encontrar y registrar problemas y sus elementos centrales puede ser difícil. No es infrecuente al leer un caso y/o la solución a la problemática empresarial por primera vez para que el estudiante vea el PAE como una descripción de una situación en la que no haya problemas. Sin embargo, un análisis cuidadoso debe revelar síntomas, lo que lleva al

mayores recursos de los que la empresa u organización tiene a su disposición. Después de un análisis riguroso y una lista de varias alternativas, la siguiente tarea es evaluarlas en términos de costo - beneficio. Los costos son cualquier salida o esfuerzo que la empresa debe ejercer para implementar la alternativa. Los beneficios son cualquier entrada o valor recibido por la empresa. Los costos a considerar son tiempo, dinero, otros recursos y costos de oportunidad, mientras que los beneficios son ventas, ganancias, buena voluntad, satisfacción de los clientes y empleados y acciones de responsabilidad social. La tabla 4 muestra la lista de verificación con las preguntas que se pueden utilizar en esta etapa. Tabla 4. Lista de verificación de las preguntas para formular, evaluar y registrar las alternativas de solución del problema

1. ¿Qué alternativas posibles existen para resolver los problemas de la empresa u organización?
2. ¿Qué límites existen sobre las posibles alternativas? ¿Competencia? Recursos? ¿Preferencia de gestión? ¿Responsabilidad social? ¿Restricciones legales?
3. ¿Cuáles son las principales alternativas disponibles para la empresa? ¿Qué conceptos de gestión están involucrados que afectan estas alternativas?
4. ¿Son las alternativas enumeradas razonables dadas en la situación de la empresa? ¿Son lógicos? ¿Son las alternativas consistentes con los objetivos del programa de gestión? ¿Son consistentes con los objetivos de la firma?
5. ¿Cuáles son los costos de cada alternativa? ¿Cuales son los beneficios? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa?
6. ¿Qué alternativa resuelve mejor el problema y minimiza la creación de nuevos problemas dadas las restricciones anteriores? 2.4 Seleccionar, implementar y registrar las alternativas seleccionadas A partir de los resultados de la etapa anterior, se selecciona la alternativa que mejor resuelve el problema con una generación mínima

de nuevos problemas. Es importante registrar la lógica y razonamiento que determinaron la selección de una alternativa particular. Esto incluye articular no solo por qué se seleccionó la alternativa, sino también por qué no se seleccionaron las otras alternativas apartir de unos criterios dados. Ningún análisis está completo sin una decisión orientada a la acción y un plan para implementar la decisión. La lista de verificación de la tabla 5 indica las preguntas que se deben responder en esta etapa del análisis. Tabla 5. Lista de verificación de las preguntas para seleccionar, implementar y registrar la alternativa seleccionada

1. ¿Qué se debe hacer para implementar la alternativa?
2. ¿Qué personal estará involucrado? ¿Cuáles son las responsabilidades de cada uno?
3. ¿Cuándo y dónde se implementará la alternativa?
4. ¿Cuál será el resultado probable?
5. ¿Cómo se medirá el éxito o el fracaso de la alternativa?

3. GUÍA PARA UNA APROXIMACIÓN OPERATIVA

PARA EL ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO Y/O

SOLUCIÓN A PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

1. Lea el documento rápidamente para obtener una visión general de la situación.
2. Lea el documento de nuevo a fondo. Subraye la información relevante y tome notas sobre áreas potenciales de preocupación.
3. Revisar fuentes externas de información sobre el entorno y la industria. Registre la información relevante y la fuente de esta información.
4. Realizar el análisis comparativo de la empresa con sus similes en la industria y el sector.
5. Analizar la firma.
6. Analizar el programa de gestión.
7. Registre la situación actual en términos de los parámetros relevantes

analizar los síntomas sin determinar el problema de la raíz.

2. La búsqueda de “la respuesta”. En el análisis no hay soluciones claras. Tenga en cuenta que el objetivo de los estudios de caso y/o solución a una problemática empresarial es aprender a través de la discusión, la exploración y la búsqueda de preguntas inteligentes. No hay una respuesta “correcta” para un caso. Más bien, generalmente hay varias soluciones alternativas razonables.
3. No hay suficiente información. Los analistas a menudo se quejan de que no hay suficiente información en algunos casos para tomar una buena decisión. Sin embargo, existe una justificación para no presentar "toda" la información. Como en la vida real, un gerente o consultor rara vez tiene toda la información necesaria para tomar una decisión óptima. Por lo tanto, se deben hacer suposiciones razonables, y el desafío es encontrar soluciones inteligentes a pesar de la información limitada.
4. Uso de las generalidades. Al analizar, las recomendaciones específicas no son necesariamente generalidades. Por ejemplo, una sugerencia para aumentar el precio es una generalidad, una sugerencia para aumentar el precio en $ 1.07 es una específica.
5. Una situación diferente. En ocasiones, los estudiantes afirman que "si la situación fuera diferente, sabría qué medidas tomar" o "si el gerente de mercadotecnia no hubiera cometido un error tan grave, la empresa no tendría un problema". Tal razonamiento ignora el hecho de que los eventos en el caso ya han ocurrido y no se pueden cambiar. A pesar de que el análisis o la crítica de eventos pasados es necesario para diagnosticar el problema, al final, la situación actual debe abordarse y las decisiones deben basarse en la situación dada y en el futuro.
6. Análisis de visión estrecha o corta. Aunque los casos a menudo se

etiquetan como un tipo específico de caso, como "Precio", "Producto", "Personal", etc., esto no significa que se debe ignorar otras variables. La mayoría de las veces, los estudiantes ignoran los efectos que un cambio en un elemento de gestión (por ejemplo, inversión) tendrá en los otros (por ejemplo, financiamiento).

7. El realismo. Muy a menudo, los analistas se enfocan tanto en resolver un problema particular como sus soluciones se vuelven totalmente irreales. Por ejemplo, sugerir un programa de publicidad de $ 1 millón para una empresa con una estructura de capital de $ 50,000 es una solución poco realista.
8. La solución de investigación de negocios. Una solución bastante común pero insatisfactoria para resolver problemas en la investigación de negocios, por ejemplo, "la empresa debe hacer esto o ese tipo de investigación de negocios para encontrar una solución a su problema". Aunque la investigación de negocios puede ser útil como paso intermedio en algunos casos, la investigación empresarial no resuelve problemas ni toma decisiones. En el caso de que se recomienda la investigación de negocios, el costo y los beneficios deben especificarse completamente en el análisis de estudio de casos.
9. Repetir el material del caso de estudio. Los analistas a veces dedican un esfuerzo considerable a un informe de dos o tres páginas de la firma como se presenta en el caso. Esto no es necesario si ya se está familiarizados con esta información.
10. Conclusiones prematuras. Los analistas a veces saltan a conclusiones prematuras en lugar de esperar hasta que se complete su análisis. Demasiados analistas comentan sobre la primera lectura del caso y luego interpretan todo en el caso como justificación de sus conclusiones, incluso factores que están en contra de la lógica.

A. Entorno.

1. Económico.
2. Cultural y social.
3. Político y legal. B. Industria.
4. Definición.
5. Clasificación.
6. Tecnología.
7. Factores político-legales-sociales.
8. Orientaciones y tendencias industriales.
9. Indicadores financieros. C. Firma.
10. Objetivos.
11. Restricciones.
12. Filosofía de la gestión.
13. Fortalezas.
14. Debilidades.
15. Estructura.
16. La cultura. D. Programa de gestión.
17. Objetivos.
18. Restricciones.
19. Fortalezas.
20. Debilidades.
21. Mercado objetivo (s).
22. Consideraciones del producto y/o servicio.
23. Consideraciones de promoción.
24. Consideraciones de precios.
25. Consideraciones del canal de distribución.
26. Información y consideraciones de investigación.

11. Capacidades gerenciales. E. Supuestos sobre la situación actual. II. Problema A. Problema (s) primario (s)
12. Síntomas.
13. Prueba. B. Problema (s) secundario (s)
14. Síntomas.
15. Prueba. III. Alternativas A. Alternativa 1.
16. Fortalezas y beneficios.
17. Debilidades y costes. B. Alternativa 2.
18. Fortalezas y beneficios
19. Debilidades y costos. C. Alternativa 3.
20. Fortalezas y beneficios.
21. Debilidades y costos. IV. Decisión e Implementación A. Qué. B. Quién C. Cuando. D. Dónde. E. Por qué F. Cómo. V. Anexo técnico Escribir el informe del estudio de caso y/o solución a la problemática