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Estandarización del Proceso de Facturación en Servicios de Salud: Un Estudio de Caso, Guías, Proyectos, Investigaciones de Administración de Empresas

manual de facturacion en salud , paso a paso de como se puede facturar

Tipo: Guías, Proyectos, Investigaciones

2020/2021

Subido el 05/06/2021

julian-yessmo-navarro
julian-yessmo-navarro 🇨🇴

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Palabras clave
Estandarización del Proceso de Facturación en una Institución Prestadora de Servicios de Salud
de III Nivel
Resumen
El presente trabajo se realiza para una Institución prestadora de servicios
de salud de tercer nivel de complejidad, y tiene como objetivo estandarizar el proceso de
facturación que permita optimizar los recursos y unificar los esfuerzos en el cumplimiento de
objetivos organizacionales.
En primer lugar, se requiere realizar un diagnóstico cualitativo donde se
describen integralmente cada uno de los procedimientos que hacen parte del proceso de
facturación en los servicios de hospitalización de las sedes (A) Ibagué y (B) Manizales de la
Institución prestadora de servicios de salud, y con el cual se logran identificar falencias en
cada uno de ellos y diferencias que impactan los resultados del proceso.
Posteriormente se realiza un análisis de cada una de las fases que
componen el proceso, sus procedimientos y tareas, por medio de un diagrama de
perfeccionamiento estratégico se determinan cuáles son las actividades que se deben incluir en
el proceso estándar.
Finalmente se diseña el proceso estandarizado de facturación que debe
ser aplicado en las sedes de la Institución Prestadora de servicios de salud, con el fin de que
sea una herramienta para la optimización de los recursos de la organización.
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Palabras clave

Estandarización del Proceso de Facturación en una Institución Prestadora de Servicios de Salud

de III Nivel

Resumen

El presente trabajo se realiza para una Institución prestadora de servicios

de salud de tercer nivel de complejidad, y tiene como objetivo estandarizar el proceso de

facturación que permita optimizar los recursos y unificar los esfuerzos en el cumplimiento de

objetivos organizacionales.

En primer lugar, se requiere realizar un diagnóstico cualitativo donde se

describen integralmente cada uno de los procedimientos que hacen parte del proceso de

facturación en los servicios de hospitalización de las sedes (A) Ibagué y (B) Manizales de la

Institución prestadora de servicios de salud, y con el cual se logran identificar falencias en

cada uno de ellos y diferencias que impactan los resultados del proceso.

Posteriormente se realiza un análisis de cada una de las fases que

componen el proceso, sus procedimientos y tareas, por medio de un diagrama de

perfeccionamiento estratégico se determinan cuáles son las actividades que se deben incluir en

el proceso estándar.

Finalmente se diseña el proceso estandarizado de facturación que debe

ser aplicado en las sedes de la Institución Prestadora de servicios de salud, con el fin de que

sea una herramienta para la optimización de los recursos de la organización.

  • Palabras clave..................................................................................................................
  • Resumen..........................................................................................................................
  • Abstract...........................................................................................................................
  • Tabla de Contenidos........................................................................................................
  • Introducción..................................................................................................................
  • Tema de investigación..................................................................................................
  • Formulación del problema.............................................................................................
    • Objetivos.......................................................................................................................
  • Objetivo general.............................................................................................................
  • Objetivos específicos.....................................................................................................
    • Marco de referencia......................................................................................................
  • Marco teórico................................................................................................................. - Gestión por procesos.................................................................................................. - Proceso....................................................................................................................... - Tipos de procesos...................................................................................................... - Elementos que conforman un proceso....................................................................... - Características de un proceso..................................................................................... - Documentación de procesos...................................................................................... - Estandarización de procesos...................................................................................... - Proceso de facturación............................................................................................... - Insumos y productos del proceso de facturación.......................................................
    • Marco legal....................................................................................................................
  • facturación............................................................................................................................... Código de comercio, estatuto tributario y demás legislación aplicable al proceso de
    • Marco situacional........................................................................................................... - Constitución de la empresa y plataforma estratégica................................................. - Misión........................................................................................................................ - Visión......................................................................................................................... - Valores corporativos.................................................................................................. - Estructura de la sede A Ibagué.................................................................................. - Estructura de la sede B Manizales.............................................................................
      • Justificación..................................................................................................................
      • Metodología..................................................................................................................
    • Tipo de investigación.....................................................................................................
    • Alcance..........................................................................................................................
    • Diseño del estudio.......................................................................................................... - Etapa de diagnostico.................................................................................................. - Etapa de análisis........................................................................................................ - Etapa de proponer......................................................................................................
    • Descripción de las herramientas metodológicas............................................................ - Herramientas para la etapa de diagnostico................................................................
      • Herramientas para la etapa de proponer....................................................................
  • Desarrollo de la metodología......................................................................................... - Entrevistas a líderes de proceso................................................................................. - Entrevista a liquidadores y etapa de observación...................................................... - Sede B Manizales......................................................................................................
    • Resultados y discusión..................................................................................................
  • Diferencias procesos de facturación hospitalaria sedes A y B......................................
  • Aplicación de diagrama de perfeccionamiento estratégico...........................................
  • Documentación de proceso de facturación estandarizado.............................................
  • Diagrama de proceso.....................................................................................................
    • Conclusiones.................................................................................................................
    • Lista de Referencias......................................................................................................
    • Bibliografía consultada.................................................................................................
    • Anexos..........................................................................................................................
  • Tabla 1. Diferentes conceptos de proceso.................................................................................... Lista de tablas
  • Tabla 2 Técnicas de recolección de información..........................................................................
  • Tabla 3. Diferencias en roles de facturación sede A sede B.........................................................
  • Tabla 4. Diferencias en actividades de facturación sede A y sede B............................................
  • Figura 1. Símbolos utilizados en diagramas de flujo..................................................................... Lista de figuras
  • Figura 2: Etapa de Planear en Proceso de Facturación Sede A.....................................................
  • Figura 3. Etapa de Hacer en Proceso de Facturación sede A.......................................................
  • Figura 4. Etapa de Verificar en el Proceso de Facturación sede A................................................
  • Figura 5. Etapa de Actuar en Proceso de Facturación sede A.......................................................
  • Figura 6. Etapa de Planear el Proceso de Facturación de sede B..................................................
  • Figura 7. Etapa de Hacer en el Proceso de Facturación sede B.....................................................
  • Figura 8. Etapa de Verificar Proceso de Facturación sede B........................................................
  • Figura 9. Etapa de Verificar en el Proceso de Facturación sede B...............................................
  • Figura 10. Diagrama de Perfeccionamiento Estratégico...............................................................
  • Figura 11. Encabezado Ficha de Documentación de Proceso de Facturación Estándar................
  • Figura 12.Etapa de Planear en Proceso de Facturación Estándar..................................................
  • Figura 13. Etapa de Hacer en Proceso de Facturación Estándar...................................................
  • Figura 14. Etapa de Verificar en Proceso de Facturación Estandar...............................................
  • Figura 15. Etapa de Actuar en Proceso de Facturación Estandar..................................................
  • Figura 16. Flujograma Etapa de Planear en Proceso de facturación Estándar..............................
  • Figura 17. Etapa de Hacer y Verificar en Proceso de Facturación Estándar.................................
  • Figura 18 .Etapa de Verificar y Actuar en Proceso de Facturación Estándar..............................

Introducción

La gerencia de las organizaciones requiere de la integración de un sistema de

gestión, que desarrolle procesos y mida sus resultados en forma sistemática para generar

planes de mejora continua. Lo anterior implica que dichos procesos deben ser debidamente

estandarizados y documentados con el fin de que los resultados obtenidos a partir de su

aplicación sean útiles en la toma de decisiones y contribuyan al logro de objetivos

institucionales.

En el área de la salud, la aplicación de conocimientos relacionados con la

gerencia y gestión de organizaciones permite la participación activa de los diferentes actores

en todos los niveles de la organización, creando grupos de trabajo enfocados en objetivos

específicos que al ser evaluados ayudan a la gerencia en la determinación de prioridades

según los resultados analizados. El análisis se basa en el funcionamiento de cada uno de los

procedimientos que componen los procesos en los diferentes niveles administrativos. A partir

de la ley 100 en Colombia nace la descentralización de las instituciones públicas y como

consecuencia la creación de procesos administrativos como la facturación, este proceso se

puede resumir como el registro, valorización y liquidación de procedimientos, actividades y

consumos de suministros y medicamentos prestados a un paciente hospitalario o ambulatorio

para efectos de cobro, enmarcado todo esto dentro de un acuerdo de voluntades entre una

entidad aseguradora y otra prestadora.

Este trabajo surge como respuesta a la necesidad de documentar y estandarizar

un proceso que es eje fundamental de la sostenibilidad de la Institución Prestadora de

Tema de investigación

La Institución prestadora de servicios de salud para la que se realiza este

trabajo, es una organización que cuenta con dos sedes de atención en Manizales e Ibagué,

clínicas que fueron adquiridas cuando ya se encontraban en funcionamiento y la estructura a

nivel organizacional y de procesos ya se encontraban definidas.

Una vez conformada la nueva empresa entra a operar en las instalaciones y

con el personal y procesos con que contaban las instituciones que adquirió como nueva

persona jurídica. A inicios del año 2018, la junta directiva decide realizar la compra de un

nuevo sistema de información, que permitiera manejar la información de forma más segura y

en línea, además de organizar un equipo de trabajo corporativo en la ciudad de Bogotá para

realizar un acompañamiento y supervisión continua en cada una de las sedes. En este sentido

tanto los procesos asistenciales como administrativos no han sido unificados y se ha realizado

de la manera en que se realizaba en cada una de las clínicas que funcionaba de manera

independiente.

Con base en lo anterior, cuando se inicia la implementación del nuevo

sistema de información se evidencia que en cada una de las sedes el proceso en el área de

facturación hospitalaria es manejado de manera diferente en cada clínica, lo cual implica la

solicitud frecuente de requerimientos para desarrollos tecnológicos y ajustes en el sistema de

información que aplican para una sede pero afectan a la otra, además de evidenciar que el

proceso de estabilización en la facturación era más complejo para una de la sedes en

comparación con la otra, impactando en el cumplimiento de metas en la facturación mensual.

Esto genera la necesidad de estandarizar un solo proceso de

facturación, que permita aprovechar cada una de las fortalezas e identificar las debilidades de

los procesos en cada sede, con el fin de llegar a la construcción de un solo proceso que se

encuentre alineado con la misión y visión de la clínica.

Actualmente en la Institución prestadora de servicios de salud, no cuenta

con estándares de facturación definidos ya que el proceso de conformación de la empresa ha

involucrado la adquisición de sedes previamente establecidas que contaban con procesos y

procedimientos particulares, así como su propia planta de personal. Debido a estas diferencias

tanto geográficas como administrativas, así como la adquisición de un nuevo sistema de

información ha sido difícil para la empresa establecer actividades y tiempos fijos para cada

proceso. Todos los procesos se realizan dependiendo del manejo que realizaba cada sede, por

esta razón se dificulta la optimización del proceso y no se cuenta con plan de mejoramiento

continuo.

Este proyecto busca identificar las diferentes partes del proceso de

facturación en cada sede, tanto el comportamiento del flujo de información como el trabajo

realizado por los funcionarios, al igual que los elementos requeridos por cada área

involucrada, con el fin de detectar factores que inciden en la facturación de los servicios de

salud prestados, y determinar si el método utilizado por cada sede y el tiempo de trabajo es el

adecuado utilizando la herramienta de diagrama de perfeccionamiento estratégico, con el fin

de plantear la estandarización del proceso de facturación transversal para la clínica y así

garantizar la plena satisfacción de los requerimientos de calidad y oportunidad en el proceso.

Marco de referencia

Marco teórico

Gestión por procesos

Para el abordaje del tema es importante tener en cuenta la gestión organizacional por

procesos, este enfoque permite a través de la documentación, estandarización y medición de los

resultados de procesos organizacionales realizar una adecuada administración de los recursos en

pro de la mejora continua. La gestión por procesos es un enfoque relativamente nuevo, “el

enfoque por procesos es una práctica que la norma ISO 9001 impuso en el año 2004” (Agudelo

Y. , 2012, pág. 106). Hasta entonces en los enfoques administrativos tradicionales aplicados en

las empresas, el propósito era el funcionamiento de cada unidad por separado trabajando en

pequeños objetivos, sin tener en cuenta la interrelación entre una y otra y la importancia de

sumar los esfuerzos en el logro de objetivos misionales de la organización.

Con el surgimiento de la norma, las organizaciones empiezan a pensar la manera en que se

deje de trabajar en unidades para hacerlo como un todo, buscando siempre el bien común de la

empresa.

El enfoque de la Gestión por Procesos, surge como una solución para maximizar la

creación de valor en el desempeño de las operaciones a través de la gestión efectiva y

optimización continua de los procesos de la empresa, este enfoque define el proceso como “un

conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados” (González, 2013).

En cuanto a la aplicabilidad del enfoque de gestión por procesos a las empresas, (Mallar,

  1. señala:

Empresas líderes aplicaron el cambio organizativo, individualizando sus procesos,

eligiendo los procesos relevantes, analizándolos y mejorándolos y finalmente utilizando

este enfoque para transformar sus organizaciones. Luego de los buenos resultados

logrados aplicaron la experiencia obtenida para optimizar el resto de sus procesos en toda

la organización. (pág. 5)

Es importante tener en cuenta que cuando un proceso tiene un diseño detallado de

principio a fin, la gente puede realizarlo eficientemente y es posible detectar a tiempo cualquier

alteración en su ejecución que pueda impactar en el resultado, y de esta manera generar las

acciones de mejora de forma oportuna. De igual manera, si las personas que hacen parte de la

empresa reconocen que sus actividades individuales son parte de algo más complejo, es más fácil

que se enfoquen hacia metas comunes que garanticen el logro de los resultados esperados.

Lo anterior es en síntesis lo que busca la gestión de la calidad, en donde la

manera de trabajar no es en unidades separadas sino con un “Enfoque por procesos”, el cual

consiste en que todas las áreas de la organización determinen la secuencia e interacción de las

actividades y tareas que las conforman, esta secuencia de actividades es la unidad de análisis,

denominada proceso.

(1997) IESE

específico, como consecuencia del valor agregado

en

cada etapa. Todo proceso debe poder medirse.

ISO/TC 176/

SC 2/N

544R.

Conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o

que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados

ISO 8402:1994,

ISO 9004-1:

Un conjunto de recursos y actividades

interrelacionadas que transforma entradas en

salidas. Nota: Los recursos pueden incluir

personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnica

y métodos. El proceso en sí mismo es (o debería

ser) una transformación que agrega valor. La

organización existe para realizar un trabajo que

agrega valor. El trabajo se lleva a cabo a través de

una red de procesos usualmente compleja

(no siempre secuencial).

José Antonio

Pérez –

Fernández de

Velasco.

Madrid 1996

Conjunto de actividades (Conjunto de

tareas necesarias para la obtención de un

resultado) cuyo producto crea un valor intrínseco

para el usuario o el cliente o mecanismo para

transformar inputs en outputs. Un proceso es la

forma natural de

organización del trabajo.

Michael

Hammer &

James Champy

Por proceso entendemos simplemente un

conjunto de actividades, que toman unas entradas

y crean unas salidas o un resultado de valor para

un cliente – desarrollando un nuevo producto por

ejemplo.

Peter G.W.

Keen (1997)

Los procesos son más que un flujo de

trabajo presentado como “un conjunto de

actividades que toman una o más entradas y

crea una salida que

genera valor para el cliente”, “conjunto

estructurado

y mesurable de actividades diseñado para producir

una específica para un cliente o mercado” o “un

orden especifico de actividades de trabajo, en un

tiempo y espacio limitado con clara identificación

de entradas y salidas”.

Un proceso es cualquier trabajo que cumple

cuatro criterios; es recurrente, afecta algunos

aspectos de la capacidad organizacional, puede

realizarse en diferentes formas diferentes que

contribuyen a los costos, valor, servicio o calidad y

requieren coordinación.

Nota de tabla: Se describen diferentes definiciones del concepto proceso. Recuperado

de (Lopez Carrizosa, 2008)

Tipos de procesos

Dentro de una organización pueden existir varios tipos de procesos que en

conjunto conforman el objeto social de la empresa. De manera general (Mallar, 2010)

identifica los siguientes tipos de procesos:

 Procesos del Negocio : Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen

necesidades concretas de los clientes. Para el caso de la Institución Prestadora de

servicios de salud, son los procesos de atención en salud.

 Procesos Directivos o Estratégicos (de Management): son aquellos a través de los

cuales una empresa, o una dirección conjunta de una red, planifican, organizan, dirigen

y

Elementos que conforman un proceso

Dentro de los elementos que conforman la estructura de un proceso (Mallar,

  1. menciona los siguientes:
  1. Inputs: recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar, información

a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.

  1. Recursos o factores que transforman: actúan sobre los inputs a transformar. Aquí se

distinguen dos tipos básicos:

 Factores dispositivos humanos: planifican, organizan, dirigen y controlan las

operaciones.

 Factores de apoyo: infraestructura tecnológica como hardware, programas de

software, computadoras, etc.

  1. Flujo real de procesamiento o transformación: La transformación puede ser física, de

lugar, una estructura jurídica de propiedad, si el input es información, puede tratarse de

reconfigurarla, o posibilitar su difusión. Puede también tratarse de la transferencia de

conocimientos como en la capacitación, o de almacenarlos. A su vez se puede actuar

sobre el mismo cliente de forma física, transporte, alojamiento, o actuar sobre su

cuerpo (medicina, odontología), o en su psicología y satisfacción (conciertos, teatro,

cine).

Para este caso la trasformación se da sobre información de

aseguramiento y servicios prestados que ingresa al proceso de facturación.

  1. Outputs: son básicamente de dos tipos:

 Bienes: tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede

diferenciar de su consumo. Es posible además una evaluación de su grado de

calidad de forma objetiva y referida al producto.

 Servicios: intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son

simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente. Para

este caso se trata de la prestación de los servicios de salud, la asignación del costo

y el cobro de los mismos ante las entidades responsables del pago. (pág. 7,8)

Cada uno de estos elementos es una parte fundamental del concepto de proceso,

tener claros estos elementos permite realizar una adecuada diferenciación de los conceptos de

proceso, procedimiento, actividad y tarea.

Características de un proceso

No todas las actividades que se realizan en las organizaciones son procesos.

Para determinar si una actividad es un proceso debe cumplir con los siguientes aspectos según

lo expuesto por (Mallar, 2010):

 La actividad debe tener una misión o propósito claro.

 Contiene entradas y salidas.

 Se pueden identificar los clientes, proveedores y el producto final.

 Debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.