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Palabras clave
Estandarización del Proceso de Facturación en una Institución Prestadora de Servicios de Salud
de III Nivel
Resumen
El presente trabajo se realiza para una Institución prestadora de servicios
de salud de tercer nivel de complejidad, y tiene como objetivo estandarizar el proceso de
facturación que permita optimizar los recursos y unificar los esfuerzos en el cumplimiento de
objetivos organizacionales.
En primer lugar, se requiere realizar un diagnóstico cualitativo donde se
describen integralmente cada uno de los procedimientos que hacen parte del proceso de
facturación en los servicios de hospitalización de las sedes (A) Ibagué y (B) Manizales de la
Institución prestadora de servicios de salud, y con el cual se logran identificar falencias en
cada uno de ellos y diferencias que impactan los resultados del proceso.
Posteriormente se realiza un análisis de cada una de las fases que
componen el proceso, sus procedimientos y tareas, por medio de un diagrama de
perfeccionamiento estratégico se determinan cuáles son las actividades que se deben incluir en
el proceso estándar.
Finalmente se diseña el proceso estandarizado de facturación que debe
ser aplicado en las sedes de la Institución Prestadora de servicios de salud, con el fin de que
sea una herramienta para la optimización de los recursos de la organización.
- Palabras clave..................................................................................................................
- Resumen..........................................................................................................................
- Abstract...........................................................................................................................
- Tabla de Contenidos........................................................................................................
- Introducción..................................................................................................................
- Tema de investigación..................................................................................................
- Formulación del problema.............................................................................................
- Objetivos.......................................................................................................................
- Objetivo general.............................................................................................................
- Objetivos específicos.....................................................................................................
- Marco de referencia......................................................................................................
- Marco teórico................................................................................................................. - Gestión por procesos.................................................................................................. - Proceso....................................................................................................................... - Tipos de procesos...................................................................................................... - Elementos que conforman un proceso....................................................................... - Características de un proceso..................................................................................... - Documentación de procesos...................................................................................... - Estandarización de procesos...................................................................................... - Proceso de facturación............................................................................................... - Insumos y productos del proceso de facturación.......................................................
- Marco legal....................................................................................................................
- facturación............................................................................................................................... Código de comercio, estatuto tributario y demás legislación aplicable al proceso de
- Marco situacional........................................................................................................... - Constitución de la empresa y plataforma estratégica................................................. - Misión........................................................................................................................ - Visión......................................................................................................................... - Valores corporativos.................................................................................................. - Estructura de la sede A Ibagué.................................................................................. - Estructura de la sede B Manizales.............................................................................
- Justificación..................................................................................................................
- Metodología..................................................................................................................
- Tipo de investigación.....................................................................................................
- Alcance..........................................................................................................................
- Diseño del estudio.......................................................................................................... - Etapa de diagnostico.................................................................................................. - Etapa de análisis........................................................................................................ - Etapa de proponer......................................................................................................
- Descripción de las herramientas metodológicas............................................................ - Herramientas para la etapa de diagnostico................................................................
- Herramientas para la etapa de proponer....................................................................
- Desarrollo de la metodología......................................................................................... - Entrevistas a líderes de proceso................................................................................. - Entrevista a liquidadores y etapa de observación...................................................... - Sede B Manizales......................................................................................................
- Resultados y discusión..................................................................................................
- Diferencias procesos de facturación hospitalaria sedes A y B......................................
- Aplicación de diagrama de perfeccionamiento estratégico...........................................
- Documentación de proceso de facturación estandarizado.............................................
- Diagrama de proceso.....................................................................................................
- Conclusiones.................................................................................................................
- Lista de Referencias......................................................................................................
- Bibliografía consultada.................................................................................................
- Anexos..........................................................................................................................
- Tabla 1. Diferentes conceptos de proceso.................................................................................... Lista de tablas
- Tabla 2 Técnicas de recolección de información..........................................................................
- Tabla 3. Diferencias en roles de facturación sede A sede B.........................................................
- Tabla 4. Diferencias en actividades de facturación sede A y sede B............................................
- Figura 1. Símbolos utilizados en diagramas de flujo..................................................................... Lista de figuras
- Figura 2: Etapa de Planear en Proceso de Facturación Sede A.....................................................
- Figura 3. Etapa de Hacer en Proceso de Facturación sede A.......................................................
- Figura 4. Etapa de Verificar en el Proceso de Facturación sede A................................................
- Figura 5. Etapa de Actuar en Proceso de Facturación sede A.......................................................
- Figura 6. Etapa de Planear el Proceso de Facturación de sede B..................................................
- Figura 7. Etapa de Hacer en el Proceso de Facturación sede B.....................................................
- Figura 8. Etapa de Verificar Proceso de Facturación sede B........................................................
- Figura 9. Etapa de Verificar en el Proceso de Facturación sede B...............................................
- Figura 10. Diagrama de Perfeccionamiento Estratégico...............................................................
- Figura 11. Encabezado Ficha de Documentación de Proceso de Facturación Estándar................
- Figura 12.Etapa de Planear en Proceso de Facturación Estándar..................................................
- Figura 13. Etapa de Hacer en Proceso de Facturación Estándar...................................................
- Figura 14. Etapa de Verificar en Proceso de Facturación Estandar...............................................
- Figura 15. Etapa de Actuar en Proceso de Facturación Estandar..................................................
- Figura 16. Flujograma Etapa de Planear en Proceso de facturación Estándar..............................
- Figura 17. Etapa de Hacer y Verificar en Proceso de Facturación Estándar.................................
- Figura 18 .Etapa de Verificar y Actuar en Proceso de Facturación Estándar..............................
Introducción
La gerencia de las organizaciones requiere de la integración de un sistema de
gestión, que desarrolle procesos y mida sus resultados en forma sistemática para generar
planes de mejora continua. Lo anterior implica que dichos procesos deben ser debidamente
estandarizados y documentados con el fin de que los resultados obtenidos a partir de su
aplicación sean útiles en la toma de decisiones y contribuyan al logro de objetivos
institucionales.
En el área de la salud, la aplicación de conocimientos relacionados con la
gerencia y gestión de organizaciones permite la participación activa de los diferentes actores
en todos los niveles de la organización, creando grupos de trabajo enfocados en objetivos
específicos que al ser evaluados ayudan a la gerencia en la determinación de prioridades
según los resultados analizados. El análisis se basa en el funcionamiento de cada uno de los
procedimientos que componen los procesos en los diferentes niveles administrativos. A partir
de la ley 100 en Colombia nace la descentralización de las instituciones públicas y como
consecuencia la creación de procesos administrativos como la facturación, este proceso se
puede resumir como el registro, valorización y liquidación de procedimientos, actividades y
consumos de suministros y medicamentos prestados a un paciente hospitalario o ambulatorio
para efectos de cobro, enmarcado todo esto dentro de un acuerdo de voluntades entre una
entidad aseguradora y otra prestadora.
Este trabajo surge como respuesta a la necesidad de documentar y estandarizar
un proceso que es eje fundamental de la sostenibilidad de la Institución Prestadora de
Tema de investigación
La Institución prestadora de servicios de salud para la que se realiza este
trabajo, es una organización que cuenta con dos sedes de atención en Manizales e Ibagué,
clínicas que fueron adquiridas cuando ya se encontraban en funcionamiento y la estructura a
nivel organizacional y de procesos ya se encontraban definidas.
Una vez conformada la nueva empresa entra a operar en las instalaciones y
con el personal y procesos con que contaban las instituciones que adquirió como nueva
persona jurídica. A inicios del año 2018, la junta directiva decide realizar la compra de un
nuevo sistema de información, que permitiera manejar la información de forma más segura y
en línea, además de organizar un equipo de trabajo corporativo en la ciudad de Bogotá para
realizar un acompañamiento y supervisión continua en cada una de las sedes. En este sentido
tanto los procesos asistenciales como administrativos no han sido unificados y se ha realizado
de la manera en que se realizaba en cada una de las clínicas que funcionaba de manera
independiente.
Con base en lo anterior, cuando se inicia la implementación del nuevo
sistema de información se evidencia que en cada una de las sedes el proceso en el área de
facturación hospitalaria es manejado de manera diferente en cada clínica, lo cual implica la
solicitud frecuente de requerimientos para desarrollos tecnológicos y ajustes en el sistema de
información que aplican para una sede pero afectan a la otra, además de evidenciar que el
proceso de estabilización en la facturación era más complejo para una de la sedes en
comparación con la otra, impactando en el cumplimiento de metas en la facturación mensual.
Esto genera la necesidad de estandarizar un solo proceso de
facturación, que permita aprovechar cada una de las fortalezas e identificar las debilidades de
los procesos en cada sede, con el fin de llegar a la construcción de un solo proceso que se
encuentre alineado con la misión y visión de la clínica.
Actualmente en la Institución prestadora de servicios de salud, no cuenta
con estándares de facturación definidos ya que el proceso de conformación de la empresa ha
involucrado la adquisición de sedes previamente establecidas que contaban con procesos y
procedimientos particulares, así como su propia planta de personal. Debido a estas diferencias
tanto geográficas como administrativas, así como la adquisición de un nuevo sistema de
información ha sido difícil para la empresa establecer actividades y tiempos fijos para cada
proceso. Todos los procesos se realizan dependiendo del manejo que realizaba cada sede, por
esta razón se dificulta la optimización del proceso y no se cuenta con plan de mejoramiento
continuo.
Este proyecto busca identificar las diferentes partes del proceso de
facturación en cada sede, tanto el comportamiento del flujo de información como el trabajo
realizado por los funcionarios, al igual que los elementos requeridos por cada área
involucrada, con el fin de detectar factores que inciden en la facturación de los servicios de
salud prestados, y determinar si el método utilizado por cada sede y el tiempo de trabajo es el
adecuado utilizando la herramienta de diagrama de perfeccionamiento estratégico, con el fin
de plantear la estandarización del proceso de facturación transversal para la clínica y así
garantizar la plena satisfacción de los requerimientos de calidad y oportunidad en el proceso.
Marco de referencia
Marco teórico
Gestión por procesos
Para el abordaje del tema es importante tener en cuenta la gestión organizacional por
procesos, este enfoque permite a través de la documentación, estandarización y medición de los
resultados de procesos organizacionales realizar una adecuada administración de los recursos en
pro de la mejora continua. La gestión por procesos es un enfoque relativamente nuevo, “el
enfoque por procesos es una práctica que la norma ISO 9001 impuso en el año 2004” (Agudelo
Y. , 2012, pág. 106). Hasta entonces en los enfoques administrativos tradicionales aplicados en
las empresas, el propósito era el funcionamiento de cada unidad por separado trabajando en
pequeños objetivos, sin tener en cuenta la interrelación entre una y otra y la importancia de
sumar los esfuerzos en el logro de objetivos misionales de la organización.
Con el surgimiento de la norma, las organizaciones empiezan a pensar la manera en que se
deje de trabajar en unidades para hacerlo como un todo, buscando siempre el bien común de la
empresa.
El enfoque de la Gestión por Procesos, surge como una solución para maximizar la
creación de valor en el desempeño de las operaciones a través de la gestión efectiva y
optimización continua de los procesos de la empresa, este enfoque define el proceso como “un
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados” (González, 2013).
En cuanto a la aplicabilidad del enfoque de gestión por procesos a las empresas, (Mallar,
- señala:
Empresas líderes aplicaron el cambio organizativo, individualizando sus procesos,
eligiendo los procesos relevantes, analizándolos y mejorándolos y finalmente utilizando
este enfoque para transformar sus organizaciones. Luego de los buenos resultados
logrados aplicaron la experiencia obtenida para optimizar el resto de sus procesos en toda
la organización. (pág. 5)
Es importante tener en cuenta que cuando un proceso tiene un diseño detallado de
principio a fin, la gente puede realizarlo eficientemente y es posible detectar a tiempo cualquier
alteración en su ejecución que pueda impactar en el resultado, y de esta manera generar las
acciones de mejora de forma oportuna. De igual manera, si las personas que hacen parte de la
empresa reconocen que sus actividades individuales son parte de algo más complejo, es más fácil
que se enfoquen hacia metas comunes que garanticen el logro de los resultados esperados.
Lo anterior es en síntesis lo que busca la gestión de la calidad, en donde la
manera de trabajar no es en unidades separadas sino con un “Enfoque por procesos”, el cual
consiste en que todas las áreas de la organización determinen la secuencia e interacción de las
actividades y tareas que las conforman, esta secuencia de actividades es la unidad de análisis,
denominada proceso.
(1997) IESE
específico, como consecuencia del valor agregado
en
cada etapa. Todo proceso debe poder medirse.
ISO/TC 176/
SC 2/N
544R.
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados
ISO 8402:1994,
ISO 9004-1:
Un conjunto de recursos y actividades
interrelacionadas que transforma entradas en
salidas. Nota: Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnica
y métodos. El proceso en sí mismo es (o debería
ser) una transformación que agrega valor. La
organización existe para realizar un trabajo que
agrega valor. El trabajo se lleva a cabo a través de
una red de procesos usualmente compleja
(no siempre secuencial).
José Antonio
Pérez –
Fernández de
Velasco.
Madrid 1996
Conjunto de actividades (Conjunto de
tareas necesarias para la obtención de un
resultado) cuyo producto crea un valor intrínseco
para el usuario o el cliente o mecanismo para
transformar inputs en outputs. Un proceso es la
forma natural de
organización del trabajo.
Michael
Hammer &
James Champy
Por proceso entendemos simplemente un
conjunto de actividades, que toman unas entradas
y crean unas salidas o un resultado de valor para
un cliente – desarrollando un nuevo producto por
ejemplo.
Peter G.W.
Keen (1997)
Los procesos son más que un flujo de
trabajo presentado como “un conjunto de
actividades que toman una o más entradas y
crea una salida que
genera valor para el cliente”, “conjunto
estructurado
y mesurable de actividades diseñado para producir
una específica para un cliente o mercado” o “un
orden especifico de actividades de trabajo, en un
tiempo y espacio limitado con clara identificación
de entradas y salidas”.
Un proceso es cualquier trabajo que cumple
cuatro criterios; es recurrente, afecta algunos
aspectos de la capacidad organizacional, puede
realizarse en diferentes formas diferentes que
contribuyen a los costos, valor, servicio o calidad y
requieren coordinación.
Nota de tabla: Se describen diferentes definiciones del concepto proceso. Recuperado
de (Lopez Carrizosa, 2008)
Tipos de procesos
Dentro de una organización pueden existir varios tipos de procesos que en
conjunto conforman el objeto social de la empresa. De manera general (Mallar, 2010)
identifica los siguientes tipos de procesos:
Procesos del Negocio : Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen
necesidades concretas de los clientes. Para el caso de la Institución Prestadora de
servicios de salud, son los procesos de atención en salud.
Procesos Directivos o Estratégicos (de Management): son aquellos a través de los
cuales una empresa, o una dirección conjunta de una red, planifican, organizan, dirigen
y
Elementos que conforman un proceso
Dentro de los elementos que conforman la estructura de un proceso (Mallar,
- menciona los siguientes:
- Inputs: recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar, información
a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.
- Recursos o factores que transforman: actúan sobre los inputs a transformar. Aquí se
distinguen dos tipos básicos:
Factores dispositivos humanos: planifican, organizan, dirigen y controlan las
operaciones.
Factores de apoyo: infraestructura tecnológica como hardware, programas de
software, computadoras, etc.
- Flujo real de procesamiento o transformación: La transformación puede ser física, de
lugar, una estructura jurídica de propiedad, si el input es información, puede tratarse de
reconfigurarla, o posibilitar su difusión. Puede también tratarse de la transferencia de
conocimientos como en la capacitación, o de almacenarlos. A su vez se puede actuar
sobre el mismo cliente de forma física, transporte, alojamiento, o actuar sobre su
cuerpo (medicina, odontología), o en su psicología y satisfacción (conciertos, teatro,
cine).
Para este caso la trasformación se da sobre información de
aseguramiento y servicios prestados que ingresa al proceso de facturación.
- Outputs: son básicamente de dos tipos:
Bienes: tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede
diferenciar de su consumo. Es posible además una evaluación de su grado de
calidad de forma objetiva y referida al producto.
Servicios: intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son
simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente. Para
este caso se trata de la prestación de los servicios de salud, la asignación del costo
y el cobro de los mismos ante las entidades responsables del pago. (pág. 7,8)
Cada uno de estos elementos es una parte fundamental del concepto de proceso,
tener claros estos elementos permite realizar una adecuada diferenciación de los conceptos de
proceso, procedimiento, actividad y tarea.
Características de un proceso
No todas las actividades que se realizan en las organizaciones son procesos.
Para determinar si una actividad es un proceso debe cumplir con los siguientes aspectos según
lo expuesto por (Mallar, 2010):
La actividad debe tener una misión o propósito claro.
Contiene entradas y salidas.
Se pueden identificar los clientes, proveedores y el producto final.
Debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
