¡Descarga Estrategias competitivas para un mañana mejor y más Apuntes en PDF de Logística solo en Docsity!
389
La estrategia
de los negocios
internacionales
O B J E T I V O S D E A P R E N D I Z A J E :
Después de leer este capítulo, usted podrá:
Explicar el concepto de estrategia.
Comprender cómo pueden beneficiarse las empresas con la expansión global.
Entender la forma en que las presiones para reducir los costos y la sensibilidad local influyen sobre las decisiones estratégicas.
Familiarizarse con distintas estrategias para competir globalmente, así como con sus pros y sus contras.
Explicar las ventajas y desventajas de recurrir a alianzas estratégicas para apoyar las estrategias globales.
trabaja en estos centros no se enfoca en sus mercados na- cionales, sino que realizan operaciones globales integradas. Este cambio estratégico fue una respuesta a tres factores: la globalización de la economía mundial; la naturaleza global de muchos de los clientes de IBM, quienes a su vez estaban volcándose hacia una estratega de integración global, y el sur- gimiento de una competencia feroz en mercados nacientes como China y la India. Tomemos como ejemplo a este último país: en la década de 1990, un trío de compañías indias de proveedoras de servicios externos, Tata Consulting Services, Infosys, y Wipro, comenzaron a quitarle a IBM parte de su ne- gocio fundamental de servicios de tecnología de la informa- ción. Los indios tenían una ventaja debido a una gran reserva de talento administrativo y de ingeniería muy preparado pero relativamente barato. IBM se percató de que, para competir, debía adoptar el modelo de bajo costo del que la India era pionera. Por ello, en 2004 adquirió Daksh, una compañía india que era una versión más pequeña de las tres grandes empre- sas de servicios de tecnología de la información en ese país. IBM invirtió mucho en su unidad india, y la convirtió en un
gran negocio global con una participación líder en el mercado, la cual ahora compite de manera eficaz, en costo y calidad, con sus rivales locales. Aunque Palmisano señala que la mo- tivación original para expandirse en la India era tener acceso a mano de obra barata, ahora sostiene que la capacidad del personal contratado en el país es igual de importante, si no es que más. IBM dispone de una gran reserva de personal muy calificado en la India, quienes realizan sus operaciones de servicios globales y se mueven de manera fluida por todo el mundo gracias a que tienen un buen dominio del inglés, idioma que se ha convertido en el lenguaje comercial de facto en gran parte del globo. Mirando hacia el futuro, Palmisano enfatiza que IBM ape- nas está convirtiéndose en una empresa global totalmente integrada. El gran paso que sigue implica desarrollar el capital humano de la compañía, ayudarles a producir administradores e ingenieros que se vean a sí mismos como profesionales y ciudadanos del mundo, que puedan moverse sin esfuerzo por todo el orbe, y hacer negocios de manera eficiente en un amplio rango de contextos nacionales.^1
OA^5
OA^4
OA^3
OA^2
OA^1
390 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales
Introducción
Hasta ahora, el tema principal de este libro se ha enfocado en diversos aspectos del amplio ambiente en el que compiten los negocios internacionales. Como describimos en los capítulos anteriores, este ambiente abarca las diferentes instituciones políticas, económicas y culturales de los países, el marco de trabajo para el comercio y la inversión internacional, así como el sistema monetario internacional. Ahora nuestro enfoque se desplaza del ambiente hacia la empresa y, en particular, a las acciones que los administradores pueden llevar a cabo para competir de manera más eficaz como compañía internacional. En este capítulo analizaremos cómo las compañías pueden aumentar su rentabilidad mediante la expansión de sus operaciones hacia los mercados extranjeros. Examinare- mos las diferentes estrategias que siguen las empresas cuando compiten internacionalmente. Con- sideraremos las ventajas y desventajas de estas estrategias, y detallaremos los factores que influyen en su elección. También analizaremos la razón de que las compañías a menudo establezcan alianzas estratégicas con sus competidoras globales, y expondremos los beneficios, costos y riesgos de dichas alianzas. IBM, materia de nuestro caso inicial, nos proporciona una vista previa de algunos de los temas que estudiaremos en este capítulo. Como en el caso de muchas otras compañías, sus operaciones internacionales han evolucionado con los años. Comenzó como una organización centralizada en Estados Unidos que realizaba la mayoría de sus actividades de creación de valor en casa y vendía sus productos en diversos mercados nacionales a través de oficinas de ventas. En 1970 se desplazaba hacia un modelo multinacional, con miniversiones de IBM en los principales mercados del globo. Esta estrategia le permitió adecuar sus operaciones a las condiciones del comercio local. Sin em- bargo, en 2000 había cambiado hacia lo que su director general llama una estrategia de integración global, pues ubicó sus negocios en diferentes mercados nacionales, los cuales dependían del examen del factor de costos relativos, y después comenzó a atender al mercado global desde ellos. Como consecuencia de este enfoque, el negocio de servicios profesionales globales, que había sido la gran fuerza motriz de crecimiento de IBM desde mediados de los noventa, ahora opera desde la India. Como veremos en este capítulo, muchas otras compañías han seguido una ruta evolutiva similar. En realidad, uno de los problemas estratégicos clave que muchas multinacionales enfrentan hoy en día es cómo configurar y administrar mejor una empresa globalmente integrada.
Estrategia y empresa
Antes de analizar las estrategias que los administradores de las empresas multinacionales puedan adoptar, debemos revisar algunos principios básicos relacionados con el tema de estrategia. La es- trategia de una empresa se define como la acción encaminada a alcanzar los objetivos que se fijó. Para la mayoría de ellas, el objetivo principal consiste en maximizar el valor de la empresa para sus propietarios, los accionistas (considerando que esto se debe realizar de manera legal, ética y socialmente responsable; vea el capítulo 5 para mayores detalles). Los administradores deben adoptar estrategias que incrementen la rentabilidad de la empresa así como la tasa de crecimiento de las utilidades a lo largo del tiempo con el fin de maximizar el valor de una compañía (vea la figura 12.1). La rentabilidad se mide de diferentes formas pero, en aras de la consistencia, la definiremos como la tasa de retorno que obtiene la empresa sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés), que se calcula mediante la división de la utilidad neta de la compañía entre el capital total invertido.^2 El crecimiento de las utilidades se mide por el incremento del porcentaje de las utilidades netas a lo largo del tiempo. En general, la rentabilidad y la tasa de crecimiento de las utilidades incrementan el valor de una empresa, y por ende los rendimientos acumulados para sus propietarios, los accionistas.^3 Los administradores pueden incrementar la rentabilidad de la empresa mediante estrategias que reduzcan los costos o agreguen valor a los productos que ésta elabora, lo cual permite que la empresa incremente los precios. Los administradores pueden elevar la tasa a la cual crecen las utilidades con el tiempo, con estrategias para vender más productos en mercados existentes o para ingresar en nuevos mercados. Como veremos, con la expansión internacional, los administradores estimulan la rentabilidad de la empresa y aumentan la tasa de crecimiento de las utilidades a lo largo del tiempo.
392 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales
vendida (p) es igual a P – C, mientras que el superávit del consumidor por unidad es igual a V – P (otra forma de pensar en el superávit del consumidor es como “valor por el dinero”; mientras más alto sea el superávit que obtiene, mayor será el valor que recibe por el dinero pagado). La empresa obtiene utilidades siempre que P sea mayor a C, y sus utilidades serán mayores mientras C sea menor en relación con P. La diferencia entre V y P se determina en parte por la intensidad de la presión competitiva en el mercado; entre menor sea dicha intensidad, más alto será el precio cargado en relación con V.^5 En general, entre más alta sea la utilidad por unidad vendida de la empresa, mayor será su rentabilidad, si todo lo demás es igual. La creación de valor de la empresa se mide con base en la diferencia entre V y C (V – C); una empresa crea valor al convertir los insumos que cuestan C en un producto en el cual los consumido- res depositan un valor de V. Una compañía puede crear más valor (V – C) ya sea al reducir los costos de producción, C, o al hacer más atractivo el producto por medio de un mejor diseño, estilo, fun- cionalidad, características, confiabilidad, servicio posventa y similares, para que los consumidores depositen un mayor valor en el producto (aumenta V), y, en consecuencia, estén dispuestos a pagar un precio más alto (aumenta P). Este análisis sugiere que una empresa tiene mayores utilidades cuando crea más valor para sus clientes con un costo más bajo. Nos referimos a una estrategia que se dirige sobre todo a la reducción de los costos de producción como estrategia de bajo costo, es decir, una estrate- gia que trata, sobre todo, de aumentar el atractivo de un producto como estrategia de diferenciación.^6 Michael Porter afirma que bajo costo y diferenciación son dos estrategias básicas para crear valor y lograr una ventaja competitiva en un sector industrial.^7 De acuerdo con su enfoque, las empresas que crean valor superior obtienen una rentabilidad superior, y la forma de crear valor superior es reducir la estructura de costos del negocio y/o diferenciar el producto de alguna manera para que los consumidores lo valoren más y estén dispuestos a pagar más por él. La creación de valor, obligada por los competidores, no necesariamente requiere que la empresa tenga la estructura de costos más baja en una industria, o crear el producto más valioso en la mente de los consumidores. Sin embar- go, exige que la brecha entre el valor (V) y el costo de producción (C) sea mayor que la brecha de la competencia.
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Porter menciona que es importante para una empresa ser explícita respecto de su elección estraté- gica en relación con la creación de valor (diferenciación) y costo bajo, y configurar sus operaciones internas para apoyar esa estrategia.^8 La figura 12.3 ilustra este punto. La curva convexa que aparece en ella es lo que los economistas llaman frontera de eficiencia. La frontera de eficiencia muestra todas las posiciones que una empresa puede adoptar para agregar valor al producto (V) y bajar costos (C), bajo el supuesto de que sus operaciones internas estén configuradas en forma eficiente para apoyar una posición en particular (observe que el eje horizontal en la figura 12.3 está graduado a la inversa: ir a lo largo del eje hacia la derecha representa costos más bajos). La frontera de eficiencia tiene
Costo alto Costo bajo (C)
Four Seasons
Starwood
Marriott
Frontera de eficiencia
Elecciones estratégicas en esta área no viables en la industria hotelera internacional
Valor incrementado/Diferenciación (V)
FIGURA 12.
Elección estratégica en la industria hotelera internacional
La estrategia de los negocios internacionales Capítulo 12 393
una forma convexa debido a rendimientos decrecientes, lo cual significa que cuando una empresa ya tiene un valor significativo incorporado en su oferta de producto, incrementar el valor en una cantidad relativamente pequeña requiere costos adicionales significativos. Lo contrario también se mantiene cuando una empresa que ya tiene una estructura de costos bajos tiene que renunciar a una gran cantidad de valor en la oferta de su producto para obtener reducciones de costos adicionales. En la figura 12.3 están representadas tres empresas hoteleras con presencia global, Four Seasons, Marriott International y Starwood (Starwood es propietaria de las cadenas Sheraton y Westin). El hotel Four Seasons se posiciona como una cadena de lujo y destaca el valor de su producto en su oferta, lo que aumenta sus costos de operación. El Marriott y el Starwood se posicionan en un punto intermedio del mercado. Los dos destacan suficiente valor para atraer a los viajeros internaciona- les de negocios, pero no son cadenas de lujo como el Four Seasons. La figura 12.3 muestra al Four Seasons y al Marriott en la frontera de eficiencia, lo que indica que sus operaciones internas están bien configuradas respecto de su estrategia y funcionan en forma eficiente. Starwood se encuentra dentro de la frontera, lo que sugiere que sus operaciones no funcionan en forma tan eficiente como pudieran hacerlo y que los costos son muy altos. Esto significa que Starwood es menos rentable que Four Seasons y Marriott, y que sus administradores deben tomar medidas para mejorar los resultados de la compañía. Porter hace hincapié en la gran importancia de la decisión de la empresa referente a su po- sicionamiento respecto del valor (V) y costo (C) para configurar de ese modo las operaciones y manejarlas en forma que la empresa opere en la frontera de la eficiencia. Sin embargo, no todas las posiciones en dicha frontera son viables. En la industria hotelera internacional, por ejemplo, puede no haber suficiente demanda para sostener una cadena que se base en costos muy bajos y eliminar todo el valor de su producto en la oferta (vea la figura 12.3). Los viajeros internacionales son re- lativamente acaudalados y esperan cierto grado de comodidad (valor) cuando están lejos de casa. Un principio fundamental del paradigma estratégico es que para maximizar su rentabilidad, una empresa debe hacer tres cosas: a ) elegir una posición viable en la frontera de eficiencia en la que haya suficiente demanda para respaldarla; b ) configurar sus operaciones internas, como producción, marketing, logística, sistemas de información, recursos humanos, etc., para mantener esa posición, y c ) asegurar que la empresa tenga la correcta estructura organizacional para ejecutar su estrategia. La estrategia, operaciones y organización de la empresa deben ser consistentes entre sí para lograr una ventaja competitiva y cosechar una rentabilidad superior. Las operaciones se refieren a las diferentes activida- des de creación de valor que realiza una empresa y que analizaremos a continuación.
OPERACIONES: LA EMPRESA COMO CADENA DE VALOR
Se puede pensar en las operaciones de una empresa como una cadena de valor compuesta por una serie de distintas actividades de creación de valor, como producción, marketing y ventas, admi- nistración de materiales, investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información e infraestructura. Estas actividades de creación de valor u operaciones se clasifican como actividades primarias y actividades de apoyo (vea la figura 12.4).^9 Como ya mencionamos, si una empresa desea aplicar esta estrategia en forma eficiente y posicionarse en la frontera de eficiencia de la figura 12.3, debe manejar estas actividades eficientemente y de forma que sea consistente con su estrategia.
Actividades primarias
Las actividades primarias se relacionan con el diseño, creación y entrega del producto, con su co- mercialización y con el apoyo y servicio después de la venta. Según la práctica normal, en la cadena de valor de la figura 12.4, las actividades primarias tienen cuatro funciones: investigación y desarro- llo, producción, marketing y ventas, y servicio al cliente. La investigación y desarrollo consiste en el diseño de los productos y los procesos de produc- ción. Aunque pensamos que la investigación y el desarrollo se refieren al diseño de productos físicos y a los procesos de producción en las empresas de manufactura, muchas compañías de servicio tam- bién llevan a cabo esta función. Por ejemplo, los bancos compiten entre sí con nuevos productos financieros y nuevas formas de entrega de ellos a sus clientes. La banca en línea y las tarjetas de dé- bito inteligentes son dos ejemplos de desarrollo de producto en la industria bancaria. Los primeros ejemplos de innovación en la industria bancaria son los cajeros automáticos, las tarjetas de crédito y de débito. Por medio del diseño competitivo de producto, la investigación y el desarrollo aumentan
La estrategia de los negocios internacionales Capítulo 12 395
en países de todo el mundo donde la población se encuentra en proceso de envejecimiento. La función del servicio de una empresa implica propor- cionar atención y apoyo después de la venta. Esta actividad crea una percepción de valor superior (V) en la mente de los consumidores al resolver sus problemas y apoyarlos después de adquirir el producto. Caterpillar, el fabricante de maquinaria pesada para nivelar el suelo con sede en Estados Unidos, envía refacciones a cualquier parte del mundo en 24 horas, con el fin de reducir el tiempo muerto que experimentan los clientes si su equipo no funciona de manera apropiada. Ésta es una cualidad en extremo valiosa de una industria en la que el tiempo muerto es muy caro, y contribuye a incremen- tar el valor que los clientes asocian con los productos Caterpillar, y, por lo tanto, el precio que la empresa cobra por ellos.
Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan insumos para las actividades primarias (vea la figura 12.4). En términos de una ventaja competitiva pueden ser tan importantes, o más, que las actividades “primarias” de la empresa. Consideremos los sistemas de información, aquellos sistemas electrónicos que se usan para administrar el inventario, rastrear las ventas, poner precio a los productos y venderlos, lidiar con las preguntas y encuestas del servicio al cliente, y así sucesiva- mente. Cuando se combinan con las características de la comunicación por internet, los sistemas de información pueden alterar la eficiencia y eficacia con las que una compañía maneja sus otras actividades de creación de valor. Por ejemplo, Dell Computer utiliza sus sistemas de información para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales. Cuando un cliente hace un pedido de un producto Dell en el sitio web de la compañía, la información es transmitida de inmediato a los proveedores, vía internet, los cuales configuran sus bitácoras de producción para producir y enviar dicho producto con el fin de que llegue a la planta armadora correcta en el tiempo preciso. Estos sistemas han reducido la cantidad de inventario que Dell conserva en sus fábricas a menos de dos días, lo cual es una gran fuente de ahorros de costos. La función de logística controla la transmisión de materiales físicos a través de la cadena de va- lor desde la adquisición, por medio de la producción y la distribución. La eficiencia con que se lleva a cabo reduce en forma significativa el costo (menor C), para crear así más valor. La combinación de los sistemas de logística y de información es una fuente particularmente poderosa de ahorro de costos para muchas empresas como Dell, donde los sistemas de información revelan, en tiempo real, dónde están las partes en su red logística global y cuándo llegarán a una planta armadora, lo cual permite saber cómo se programará la producción. La función de recursos humanos contribuye en diferentes formas a crear más valor. Asegura que la compañía tenga la combinación adecuada de gente experimentada para llevar a cabo eficiente- mente sus actividades de creación de valor. En una empresa multinacional, una de las actividades que recursos humanos puede llevar a cabo para impulsar la posición competitiva de la empresa es tomar ventaja de su alcance transnacional para identificar, reclutar y desarrollar un equipo de
La percepción lo es todo. Aunque la Ford Expedition (izquierda) y la Lincoln Navigator (derecha) comparten muchos atributos, como la carrocería y el motor, los clientes están dispuestos a pagar alrededor de 10 000 dólares más por los “pequeños extras” de la Navigator.
396 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales
administradores calificados, independientemente de su nacionalidad, quienes pueden ser capacita- dos para ocupar posiciones administrativas importantes. Recursos humanos puede encontrar a los mejores, en donde quiera que estén. En realidad, los niveles administrativos superiores de muchas multinacionales son cada día más diversos, a medida que los gerentes de diversas nacionalidades ascienden a posiciones de liderazgo. Por ejemplo, hoy en día, Sony de Japón no está encabezada por un japonés, sino por el galés Howard Stringer. La última actividad de apoyo es la infraestructura de la compañía, o el contexto dentro del cual se realizan todas las otras actividades de creación de valor. La infraestructura es la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. Debido a que la dirección de la empresa ejerce una influencia considerable al moldear estos aspectos de la empresa, la dirección debe considerarse parte de la infraestructura. Por medio de un liderazgo firme, la dirección moldea conscientemente la infraestructura de una empresa y, por este medio, el desempeño de todas sus actividades de creación de valor.
Expansión global, rentabilidad y crecimiento de la utilidad
La expansión global permite que las empresas aumenten su rentabilidad y alcancen tasas de creci- miento de la utilidad que no se encuentran accesibles para las empresas puramente nacionales.^10 Las empresas que operan internacionalmente pueden:
- Expandir el mercado para sus ofertas de productos nacionales mediante su venta en mercados internacionales.
- Construir economías de localización mediante la dispersión de las actividades individuales de creación de valor alrededor del mundo donde se desempeñen en forma más eficiente y eficaz.
- Lograr mayores economías de costo con base en la experiencia y por medio de la prestación de servicios a un mercado global desde una ubicación central, lo cual reduce los costos de creación de valor.
- Obtener un rendimiento mayor mediante el apalancamiento de cualquier capacidad valiosa desarrollada en operaciones extranjeras y su transferencia a otras entidades dentro de la red global de operaciones de la empresa. Sin embargo, como veremos más adelante, la capacidad de una empresa para aumentar la renta- bilidad y crecimiento de sus utilidades mediante estas estrategias está limitada por la necesidad de personalizar su oferta de producto, y de crear estrategias de marketing y de negocios, de acuerdo con las diferentes condiciones nacionales, es decir, por el imperativo de localización.
EXPANSIÓN DEL MERCADO: APALANCAMIENTO DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS Una compañía puede aumentar su tasa de crecimiento al tomar productos o servicios desarrollados en su país y venderlos en otros países. Casi todas las empresas multinacionales comenzaron así. Como vimos en el caso inicial, IBM siguió este proceso. De manera similar, Procter & Gamble desarrolló la mayoría de sus productos más exitosos, como los pañales desechables Pampers y el jabón Ivory, en Estados Unidos, y después los vendió alrededor del mundo. En forma similar, aun- que Microsoft haya desarrollado su software en Estados Unidos, desde sus comienzos la compañía siempre se enfocó en venderlo en mercados internacionales. Empresas como Volkswagen y Toyota también crecieron mediante el desarrollo de productos dentro de sus fronteras nacionales para des- pués venderlos en mercados internacionales. Los rendimientos de una estrategia de este tipo quizá sean mayores si los competidores locales en los países en los que ingresa una compañía no tienen productos comparables. Por ello, Toyota incrementó sus utilidades cuando ingresó en los grandes mercados de autos de Norteamérica y Europa, al ofrecer diferentes productos que los rivales locales (Ford y GM), de mayor calidad y confiabilidad. El éxito de muchas compañías internacionales que se expanden de esta forma no sólo se basa en los productos o servicios que venden en el extranjero, sino también en las competencias clave en
398 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales
sea que se encuentre (si lo permiten las barreras comerciales y los costos de transporte). Establecer una actividad de creación de valor en el lugar óptimo para llevarla a cabo puede tener dos efectos. Reducir los costos de la creación de valor y contribuir a que la empresa alcance una posición de bajo costo o permitir que la empresa diferencie la oferta de su producto de la de sus competidores. En los términos de la figura 12.2, puede reducir C o aumentar V (que en general apoya precios más altos), y ambas cosas impulsan la rentabilidad de la empresa. Para un buen ejemplo de cómo funciona este esquema en un negocio internacional, pensemos en Clear Vision, fabricante y distribuidor de anteojos. Fundada en la década de 1980 por David Glassman; en la actualidad, la empresa genera ingresos brutos anuales de más de 100 millones de dó- lares. No precisamente pequeña pero tampoco un gigante corporativo, Clear Vision es una empresa multinacional con instalaciones de producción en tres continentes y clientes en todo el mundo. En los años ochenta, comenzó sus movimientos para convertirse en una empresa multinacional. En ese momento, el dólar sólido encareció de manera notable la manufactura en Estados Unidos. Las importaciones de precios bajos ganaban un segmento aún mayor del mercado de anteojos de este país, y Clear Vision entendió que no podía sobrevivir a menos que también comenzara a importar. Al principio la empresa realizó compras a fabricantes extranjeros independientes, sobre todo de Hong-Kong. Sin embargo, no estaba satisfecha con la calidad del producto ni con la entrega de estos proveedores. Al aumentar el volumen de importaciones, Glassman decidió que la mejor ma- nera de garantizar la calidad y entrega era establecer sus propias operaciones de manufactura en el extranjero. En consecuencia, Clear Vision encontró a un socio chino y juntos abrieron un centro de manufactura en Hong-Kong, con Clear Vision como accionista mayoritario. La combinación de mano de obra barata, una fuerza de trabajo especializada y ventajas fiscales influyó en la elección del lugar de producción. En ese momento, el objetivo de la empresa era re- ducir los costos de producción mediante la ubicación de las actividades de creación de valor en un lugar apropiado. No obstante, después de algunos años, la creciente industrialización de Hong-Kong y una creciente escasez de mano de obra elevaron los salarios y dejó de ser un lugar de bajo costo. En respuesta, Glassman y su socio chino trasladaron parte de su manufactura a una planta en China continental para aprovechar los salarios más bajos que primaban en dicho país. Una vez más, el objetivo era reducir los costos de producción. Las partes de los armazones fabricados en esa planta se envían a la fábrica en Hong-Kong para el ensamblado final y después se distribuyen a mercados de Norte y Sudamérica. Hoy en día, la fábrica de Hong-Kong emplea a 80 personas, y la planta de China, entre 300 y 400. Al mismo tiempo, Clear Vision buscaba oportunidades para invertir en compañías extranjeras de anteojos con buena reputación por sus diseños de moda y calidad. Su objetivo no era reducir los costos de producción sino lanzar una línea de anteojos “de diseñador”, diferenciada y de alta calidad. La empresa no tenía dentro de su organización la capacidad de diseño para lanzar una línea de este tipo, pero Glassman sabía que ciertos fabricantes extranjeros sí la tenían. En consecuencia, Clear Vision invirtió en fábricas de Japón, Francia e Italia, con una participación minoritaria de acciones en cada una. En la actualidad, estas fábricas proveen anteojos para la división Status Eye de Clear Vision, que comercializa anteojos de diseñador, con precios elevados.^14 Por ello, la empresa, para enfrentar la competencia extranjera, adoptó una estrategia orientada a reducir su estructura de costos (reducir C) mediante el desplazamiento de su producción de un lugar de alto costo, Estados Unidos, a una de bajo costo, primero Hong-Kong y después China. Más adelante, Clear Vision incrementó el valor de su producto (aumentó V) para cobrar un precio elevado (P). Con la idea de que el precio elevado de los anteojos dependía de un diseño superior, invirtió capital en fábricas francesas, italianas y japonesas con buena reputación por sus buenos di- seños. En resumen, las estrategias de Clear Vision implicaron reducir sus costos de creación de valor y agregar valor a sus productos por medio de diferenciación. El objetivo global era incrementar el valor que ella creaba y, de este modo, aumentar la rentabilidad de la empresa. En la medida en que estas estrategias fueran exitosas, la empresa debería obtener un margen de utilidad mayor que si se hubiera mantenido como un fabricante de anteojos en Estados Unidos.
Creación de una red global A partir del ejemplo de Clear Vision, el resultado de este tipo de acciones es la creación de una red global de actividades de creación de valor, mediante la dispersión de diferentes fases de la cadena
La estrategia de los negocios internacionales Capítulo 12 399
de valor alrededor del mundo, lo cual permite maximizar el valor percibido o minimizar los costos de creación de valor.^15 Veamos la computadora portátil ThinkPad de Lenovo (Lenovo es la com- pañía china que compró las operaciones de las computadoras personales de IBM en 2005).^16 Este producto se diseñó en Estados Unidos por ingenieros de IBM, pues IBM pensaba que ese país era el lugar óptimo para el trabajo de diseño. La caja, el teclado y el disco duro se producían en Tailandia; la pantalla y la memoria, en Corea del Sur; la tarjeta inalámbrica, en Malasia, y el microprocesador, en Estados Unidos. En cada caso, estos componentes se fabricaban en la ubicación óptima según el factor costo. Los componentes se enviaban a México, donde se ensamblaba el producto antes de ser enviado a Estados Unidos para su venta final. Lenovo ensambló la ThinkPad en México porque sus administradores estimaron que los costos de ensamble podrían minimizarse allí debido a la abun- dancia de mano de obra barata. El personal de Lenovo en Estados Unidos desarrolló la estrategia de marketing y ventas para Norteamérica, sobre todo porque pensaba que, debido a su conocimiento del mercado local, el personal estadounidense añadiría más valor al producto mediante sus esfuerzos de marketing que el personal de algún otro lugar. En teoría, una empresa que toma en cuenta las economías de localización y dispersa sus activi- dades de creación de valor a ubicaciones óptimas, debe tener una ventaja competitiva frente a la empresa que basa todas sus actividades de creación de valor en un solo lugar. Además, debe dife- renciar mejor su oferta de producto (y aumentar así el valor percibido, V) y reducir su estructura de costos (C) en comparación con el competidor que tiene una sola ubicación. En un mundo donde aumentan las presiones competitivas, una estrategia de este tipo puede convertirse en un imperati- vo para sobrevivir.
Algunas advertencias
La introducción de los costos de transporte y las barreras comerciales complica este panorama. De- bido a una serie de factores favorables, Nueva Zelanda puede tener una ventaja comparativa para el ensamble de automóviles, pero sus elevados costos de transporte la convierten en una ubicación poco rentable para abastecer a los mercados globales. Existe otra advertencia relacionada con la importancia de valorar los riesgos políticos y económicos en el momento de elegir dónde se ubicará alguna de las actividades de creación de valor. Algunas veces, aunque un país parezca muy atractivo según los criterios establecidos, si su gobierno es inestable o totalitario, puede que la empresa no deba establecer su producción en ese lugar. (El riesgo político se analizó en el capítulo 2.) De forma semejante, si el gobierno parece seguir políticas económicas inapropiadas, las cuales implican ries- gos cambiarios, es probable que ésa sea otra razón para no llevar la producción a ese lugar, a pesar de que otros factores parezcan favorables.
EFECTOS DE LA EXPERIENCIA
La curva de la experiencia se refiere a las reducciones sistemáticas de los costos de producción durante la vida de un producto.^17 Una serie de estudios indica que los costos de producción de un artículo declinan por alguna razón cada vez que se duplica la producción acumulada. Esta relación se observó por primera vez en la industria de las aeronaves comerciales, en la cual cada vez que se duplicaba la producción acumulada de fuselajes, por lo general los costos unitarios declinaban a 80% de su nivel previo.^18 Por lo tanto, el costo de producción de una cuarta parte del fuselaje equivalía a 80% del costo del segundo fuselaje; el costo de producción de la octava parte del mismo fuselaje, 80% de la cuarta; la decimosexta, 80% de la octava, y así sucesivamente. La figura 12.5 ilustra la relación de la curva de la experiencia entre los costos de producción y la producción acumulada (la relación se refiere a la producción acumulada a lo largo del tiempo, no a la producción en un periodo en particular, como un año). Existen dos explicaciones al respecto: los efectos del aprendizaje y las economías de escala.
Efectos del aprendizaje
Los efectos del aprendizaje se refieren al ahorro de costos debido al aprendizaje que se adquiere cuando se lleva a cabo una actividad varias veces. Por ejemplo, la mano de obra aprende mediante repetición cómo llevar a cabo una tarea determinada y cómo ensamblar fuselajes. La productividad de la mano de obra se incrementa con el tiempo en la medida en que las personas aprenden for-
La estrategia de los negocios internacionales Capítulo 12 401
dos nacionales e internacionales. Por ejemplo, si Intel vendiera microprocesadores sólo en Estados Unidos, únicamente podría mantener sus plantas abiertas cinco días a la semana con un solo turno. Sin embargo, como abastece mercados internacionales desde las mismas plantas, utiliza sus activos productivos en forma más intensiva, lo que se traduce en mayor productividad del capital y mayor rentabilidad. Por último, mientras las ventas globales aumentan el tamaño de la empresa, también se incre- menta su poder de negociación con los proveedores, lo que le permite lograr economías de escala pues se puede negociar un mejor precio de los insumos clave y de esa forma aumentar la rentabili- dad. Por ejemplo, Wal-Mart utiliza su enorme volumen de ventas para reducir el precio que paga a los proveedores por la mercancía que vende en sus tiendas.
Importancia estratégica
Es evidente la importancia estratégica de la curva de experiencia. Descender por ella permite que la empresa reduzca sus costos de creación de valor (reducir C en la figura 12.2) y aumente su ren- tabilidad. La empresa que desciende con mayor rapidez logrará una ventaja de costos frente a sus competidores. En la figura 12.5, la empresa A tiene una evidente ventaja de costos sobre la empresa B porque se ubica más abajo en la curva. Gran parte del origen de las economías de costo con base en la experiencia proviene de la plan- ta. Éste es el caso en la mayoría de los efectos del aprendizaje, así como en las economías de escala que se derivan de la dispersión de los costos fijos de la capacidad productiva entre un gran volumen de producción, al lograr una escala de producción eficiente y utilizar más intensamente una planta. Por lo tanto, la clave del progreso descendente en la curva, tan rápido como se pueda, consiste en incrementar el volumen que se produce en una sola planta lo más pronto posible. Puesto que los mercados globales son más grandes que los mercados nacionales, las empresas que abastecen a estos últimos, desde una sola ubicación, tienden a acumular volumen de manera más rápida que una que sólo surte a su mercado nacional o a mercados múltiples desde muchas plantas productivas. De esta forma, abastecer a un mercado global desde una sola ubicación es congruente con el descenso que se observa en la curva de experiencia y con el logro de una posición de costos bajos. Además, para descender con rapidez por la curva de experiencia, la empresa debe fijar los precios de sus productos y comercializarlos en forma agresiva de forma que la demanda se amplíe con prontitud. También debe crear la capacidad de producción suficiente para abastecer el mercado global. Las ventajas de costo relativas al abastecimiento del mercado global desde una sola planta serán más significativas si el sitio es óptimo para desempeñar la actividad particular de creación de valor. Cuando una empresa logra establecer una posición de bajo costo, puede actuar como barrera ante la nueva competencia. Una empresa establecida en un punto bajo de la curva de experiencia, como la empresa A de la figura 12.5, puede fijar los precios para mantener sus ganancias mientras los nuevos participantes, que se encuentran en un punto alto de la curva, como la empresa B , sufren pérdidas. El ejemplo clásico de la ejecución exitosa de una estrategia de este tipo es la empresa japonesa de productos electrónicos de consumo Matsushita. En la década de 1970, junto con Sony y Philips, Matsushita participaba en la competencia por desarrollar una videocasetera comercialmente viable. Aunque al principio se encontraba muy rezagada en relación con sus competidoras, consiguió que su formato VHS se transformara en parámetro mundial, y mientras tanto logró enormes economías de costo con base en curvas de experiencia. Esta ventaja en costos se constituyó en una barrera for- midable para la nueva competencia. La estrategia de Matsushita consistió en construir un volumen global tan pronto como le fue posible. Con el propósito de garantizar la satisfacción de la demanda global, la empresa incrementó 33 veces su capacidad de producción, es decir, de 205 mil unidades en 1977 a 6.8 millones en 1984. En razón de que abastecía al mercado global desde una sola planta ubicada en Japón, Matsushita obtuvo importantes curvas de experiencia y economías de escala. Ello le permitió que redujera 50% sus precios en los primeros cinco años de venta de su primera video- casetera VHS. En consecuencia, Matsushita era el principal productor de VCR en 1983 y sumaba más o menos 45% de la producción mundial; asimismo, disfrutaba de una importante ventaja en costos sobre sus competidores. Hitachi, la siguiente compañía en importancia, generaba sólo 11.1% de la producción mundial ese mismo año.^22 Hoy en día, empresas como Intel son los expertos en este tipo de estrategia. Los costos de construcción de una planta de vanguardia para fabricar micro-
402 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales
procesadores son tan grandes y cuestan tanto (más de 2 mil millones de dólares) que, para que esta inversión fructifique, Intel debe seguir los efectos de la curva de experiencia y abastecer mercados globales desde un número limitado de plantas para maximizar las economías de costo que se derivan de los efectos de escala y aprendizaje.
APALANCAMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE LAS SUBSIDIARIAS En nuestro análisis anterior de las competencias clave está implícita la idea de que las capacidades valiosas se desarrollan primero en casa y después se transfieren al extranjero. De esta forma Wal- Mart desarrolló sus capacidades de comercialización en Estados Unidos antes de transferirlas a sus instalaciones en el extranjero. Sin embargo, en el caso de empresas multinacionales más maduras, que ya establecieron una red de operaciones subsidiarias en mercados extranjeros, el desarrollo de capacidades valiosas puede igual ocurrir en subsidiarias extranjeras.^23 Las capacidades se pueden crear en cualquier lugar de una red global multinacional de operaciones, dondequiera que las perso- nas tengan la oportunidad y el incentivo para probar nuevas formas de hacer las cosas. La creación de capacidades que reducen los costos de producción, o incrementan el valor percibido, y apoyan la fijación de precios más altos al producto, no es exclusiva de las grandes corporaciones. Apalancar las capacidades creadas dentro de las subsidiarias y aplicarlas a otras operaciones dentro de la red global de la empresa, puede crear valor. Por ejemplo, McDonald’s ha descubierto que sus franquicias en el extranjero son una fuente de ideas valiosas nuevas. Frente a un crecimiento lento en Francia, sus franquiciatarios locales empezaron a experimentar no sólo con el menú sino también con el diseño y el tema de los restaurantes. Desaparecieron los ubicuos arcos dorados y muchas de las sillas y mesas utilitarias y otros artículos de plástico del gigante de la comida rápida. En Francia, muchos McDonald’s tienen pisos de madera, paredes de tabique y hasta sillones. Se mo- dernizó la mitad de los cerca de 930 puntos de venta en ese país a tal grado que un estadounidense no los reconocería. También se incluyeron sándwiches de primera, como pollo en pan focaccia , con un precio casi 30% más elevado que la hamburguesa promedio. Por lo menos en Francia parece fun- cionar la estrategia. Después de las reformas, los incrementos de ventas en el mismo local subieron de 1% anual a 3.4%. Los ejecutivos de McDonald’s, impresionados, consideran adoptar cambios similares en otros restaurantes McDonald’s que se encuentran en mercados en donde el crecimiento de ventas en el mismo local es lento, incluso en Estados Unidos.^24 Este fenómeno crea nuevos e importantes retos para los administradores de las empresas multi- nacionales. Primero, deben tener la humildad de reconocer que en cualquier parte de la red global de la empresa pueden surgir capacidades valiosas, no sólo en la oficina matriz. Segundo, deben establecer un sistema de incentivos que motive a los empleados locales a adquirir nuevas capacida- des. Esto suena más fácil de lo que es. Crear nuevas capacidades implica riesgos, pues no todas ellas añaden valor. Por cada idea valiosa de una subsidiaria McDonald’s en el extranjero, existen varios fracasos. Los directivos deben motivar a los empleados a correr los riesgos necesarios y la empresa, recompensar al personal por los éxitos y no sancionarlos innecesariamente por correr riesgos que no lograron trascender. Tercero, los administradores deben implementar un proceso para identificar cuándo se crearon nuevas capacidades valiosas en una subsidiaria. Y finalmente, actuar como facili- tadores, esto es, ayudar a transferir las capacidades valiosas dentro de la empresa.
RESUMEN Revisamos la forma en la que las empresas que se expanden globalmente incrementan su rentabili- dad y hacen crecer sus utilidades mediante: su ingreso a nuevos mercados en donde los competido- res locales no tienen competencias similares, la reducción de costos y la adición de valor a su oferta de producto por medio de la adquisición de economías de localización, la exploración de los efectos de la curva de experiencia y la transferencia de capacidades valiosas a su red global de subsidiarias. Para redondear, cabe observar que las estrategias que incrementan la rentabilidad también pueden expandir los negocios de una empresa, medio por el cual puede lograr un mayor porcentaje de creci- miento de utilidades. Por ejemplo, si de manera simultánea logra economías de localización y expe- rimenta sus efectos, una empresa puede producir un producto con más valor con un menor costo por unidad, con lo cual impulsa su rentabilidad. El aumento del valor percibido del producto también
404 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales
PRESIONES PARA REDUCIR COSTOS En mercados globales competitivos, con frecuencia los negocios internacionales enfrentan presio- nes relacionadas con la reducción de costos. Responder a estas presiones requiere que una empresa reduzca sus costos de creación de valor. Una empresa, por ejemplo, puede fabricar en serie un pro- ducto estandarizado en una ubicación óptima en el mundo, dondequiera que sea, para llevar a cabo economías de escala, curva de experiencia y economías de localización. Asimismo, puede subcon- tratar ciertas funciones a proveedores extranjeros para reducir costos. Por ello, muchas compañías de computadoras subcontrataron sus funciones de servicio telefónico en la India, donde hay técni- cos calificados que hablan inglés y a los que se les paga un salario menor que en Estados Unidos. De la misma forma, un minorista como Wal-Mart puede presionar a sus proveedores (fabricantes) para hacer lo mismo. (La presión que Wal-Mart ejerce en sus proveedores para reducir los precios se cita como causa importante de la tendencia entre los fabricantes estadounidenses para trasladar su pro- ducción a China.)^26 Una empresa de servicios, como un banco, puede responder a las presiones para reducir costos mediante el traslado de algunas funciones administrativas, como el procesamiento de la información a países en vías de desarrollo donde los salarios son más bajos. Las presiones para reducir costos pueden ser en particular fuertes en las industrias que producen materias primas o productos básicos, en las cuales la diferenciación significativa de los distintos factores del precio resulta difícil de obtener y el precio es su principal arma competitiva. Éste tiende a ser el caso de los productos que satisfacen las necesidades universales. Las necesidades univer- sales existen cuando los gustos y las preferencias de los consumidores de diferentes naciones son semejantes, si no idénticos. Sucede lo mismo con las materias primas convencionales, como los quí- micos a granel, el petróleo, el acero y el azúcar, entre otros. Muchos artículos industriales y produc- tos para el consumidor (por ejemplo, calculadoras portátiles, microcircuitos de semiconductores, computadoras personales y pantallas de cristal líquido) también se encuentran en esta situación. Las presiones para reducir costos también son fuertes en las industrias cuyos principales competidores se encuentran en ubicaciones de costos bajos, en las que existe una persistente capacidad excedente y los consumidores son poderosos y enfrentan costos bajos para cualquier cambio. La liberalización del comercio mundial y la inversión generó, en décadas recientes, mayores presiones de este tipo, pues facilitan una mayor competencia internacional. En realidad, como se observó en el “Caso inicial”, fueron las presiones para reducir costos las que persuadieron a IBM de operar sus servicios profesionales globales desde la India, y no en Estados Unidos.^27
PRESIONES PARA MOSTRAR SENSIBILIDAD LOCAL Las presiones para mostrar sensibilidad local surgen de las diferencias de gustos y preferencias del consumidor, infraestructura, prácticas de negocios, canales de distribución y demandas guberna- mentales del país anfitrión. Responder a ellas requiere que la empresa diferencie sus productos y estrategia de marketing en cada país para adecuar estos factores, los cuales tienden a elevar su estructura de costos.
Diferencias entre los gustos y las preferencias del consumidor Las fuertes presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando los gustos y las preferencias del consumidor difieren de manera significativa entre los países, así como por razones históricas o cul- turales muy arraigadas. En esos casos, los productos de una empresa multinacional y los mensajes de marketing deben adaptarse para ser atractivos a los gustos de los consumidores locales. Esto suele crear presiones para delegar las funciones y responsabilidades de producción y marketing a las sub- sidiarias ubicadas en el extranjero. Por ejemplo, en la década de 1980 y a principios de la siguiente, la industria del automóvil mo- dificó su creación de “automóviles mundiales”. La idea era que compañías globales como General Motors, Ford y Toyota pudieran vender el mismo vehículo estandarizado en todo el mundo, abas- teciéndose en plantas centralizadas. De tener éxito, la estrategia permitiría a las empresas cosechar ganancias significativas de economías de escala. Sin embargo, con frecuencia esta estrategia naufra- gaba en las duras rocas de la realidad del consumidor. Los consumidores de los diferentes mercados de automóviles parecen tener diferentes gustos, y demandaron diferentes tipos de vehículos. Por
La estrategia de los negocios internacionales Capítulo 12 405
ejemplo, existe una gran demanda de camionetas pick-up entre los consumidores de Estados Uni- dos, que habitan en particular en el sur y oeste de ese país, donde muchas familias cuentan con este tipo de vehículo como segundo o tercer medio de transporte. En contraste, en los países europeos, las pick-up se consideran sólo vehículos de servicio, por lo cual las adquieren sobre todo las empre- sas y no las personas. En consecuencia, es necesario adaptar la mezcla de productos y el mensaje de marketing a la diferenciada naturaleza de la demanda en Estados Unidos y Europa. Algunos comentaristas argumentan que las demandas de los consumidores para una adapta- ción local están en descenso en todo el mundo.^28 De acuerdo con esta visión, las comunicaciones modernas y las tecnologías del transporte crean las condiciones para la convergencia de los gustos y preferencias de los consumidores de diferentes países. El resultado es el surgimiento de enor- mes mercados globales para productos estandarizados. La aceptación mundial de las hamburguesas McDonald’s, Coca-Cola, ropa de marca Gap, teléfonos celulares Nokia y PlayStation Sony, que se venden globalmente como productos estandarizados, con frecuencia se citan como evidencia de la creciente homogeneidad del mercado mundial. Sin embargo, como se ilustró en el caso de MTV, este argumento parece un poco ingenuo. Aún existen diferencias significativas entre los gustos y preferencias de los consumidores de diversos países y culturas. Hoy en día, los administradores de empresas internacionales no pueden darse el lujo de pasarlas por alto, y tal vez no puedan por mucho tiempo. Incluso en una industria moderna, como la de teléfonos celulares, se observan diferencias nacionales importantes entre los patrones de uso de los consumidores. Los estadounidenses, por ejemplo, tienden a pensar en los teléfonos celulares ante todo como artefactos para hablar, y no como artefactos que también pueden en- viar correos electrónicos y navegar en la red. En consecuencia, cuando los venden a consumidores estadounidenses, los fabricantes se enfocan más en apariencias esbeltas, y menos en funciones y características avanzadas. Esta preferencia contrasta con Asia y Europa, en donde las funciones de mensajes de texto y navegar en la red se adoptaron más ampliamente ya desde comienzos de esta década. Aquí parece intervenir una cuestión cultural. Las personas en Europa y Asia con frecuencia tienen más tiempo para navegar en la red en sus teléfonos porque pasan más tiempo desplazándose en trenes, mientras que los estadounidenses tienden a pasar más tiempo en automóviles, en donde tienen sus manos ocupadas.^29 Sin embargo, ahora está claro que las innovaciones tecnológicas cla- ve, en particular el desarrollo del iPhone por parte de Apple, pueden estar en proceso de cambiar esta inclinación de los consumidores de Estados Unidos. Para ver un ejemplo de una compañía que descubrió cuán importantes pueden ser las presiones para mostrar sensibilidad local, lea la sección “Panorama administrativo” sobre MTV Networks.
Diferencias en la infraestructura y las prácticas tradicionales
Las presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando existen diferencias de infraestructura o de prácticas tradicionales entre los países, lo cual genera la necesidad de adaptar los productos de manera adecuada. Satisfacer esta necesidad puede requerir que se deleguen las funciones de ma- nufactura y producción en las subsidiarias extranjeras. Por ejemplo, los sistemas eléctricos estado- unidenses utilizan 110 voltios, mientras que en algunos países europeos, los sistemas de 240 voltios son estándares. Por lo tanto, es necesario adaptar los artículos electrodomésticos para satisfacer esa diferencia de infraestructura. Con frecuencia, las prácticas tradicionales también varían entre los países. Por ejemplo, en Gran Bretaña las personas manejan del lado izquierdo del camino, lo que crea una demanda por automóviles que se conduzcan del lado derecho del vehículo, pero en Francia (y el resto de Europa) se maneja del lado derecho del camino, lo que crea una demanda de autos con el volante del lado izquierdo. Obviamente, los automóviles deben adaptarse para satisfacer esta diferencia entre las prácticas tradicionales. Aunque muchas diferencias nacionales en infraestructura tienen sus raíces en la historia, al- gunas son muy recientes. Por ejemplo, en la industria de telecomunicaciones inalámbricas existen diferentes normas técnicas en distintas partes del mundo. Una norma técnica que se conoce como GSM es común en Europa, y una norma alternativa, la CDMA, es más común en Estados Unidos y algunas zonas de Asia. El equipo que se diseñó para GSM no funciona en una red CDMA y vi- ceversa. Por ello, compañías como Nokia, Motorola y Ericsson, que fabrican inalámbricos e infra- estructura, como interruptores, necesitan adaptar su oferta de producto de acuerdo con las normas técnicas comunes de un país en particular.
La estrategia de los negocios internacionales Capítulo 12 407
Estrategia de estandarización global
Estrategia de localización
Estrategia internacional
Estrategia transnacional
Fuertes
Fuertes
Débiles Débiles
Presiones de reducción de costos
Presiones para mostrar la sensibilidad local
tura tiene como resultado la elevación de los costos, y explica la causa por la cual Bombardier tiene menores márgenes de utilidad en sus demás líneas de negocios que en sus operaciones de carros de ferrocarril. En respuesta, los ejecutivos de la empresa señalan que en Europa las reglas informales sobre contenido local favorecen a las empresas que emplean a trabajadores nacionales. Para vender carros de ferrocarril en Alemania es necesario fabricarlos en dicho país. Lo mismo sucede en Bél- gica, Austria y Francia. Para atender su estructura de costos en Europa, Bombardier centralizó sus funciones de ingeniería y compras pero no tiene planes de centralizar su manufactura.^32
Selección de la estrategia
Las presiones para mostrar sensibilidad local implican que quizá no sea posible para una empresa lograr los beneficios completos de las economías de escala, curva de experiencia y economías de localización. No siempre será posible servir al mercado global desde una sola ubicación de bajo cos- to, producir un producto estandarizado a nivel global y comercializarlo mundialmente para lograr las reducciones de costo asociadas a los efectos de la experiencia. La necesidad de adaptar la oferta de producto a las condiciones locales puede ir en detrimento de dicha estrategia. Por ejemplo, las fábricas automotrices descubrieron que los consumidores japoneses, estadounidenses y europeos demandan diferentes tipos de vehículos, lo cual implica producir autos adaptados a los mercados locales. En respuesta, empresas como Honda, Ford y Toyota establecen centros de diseño y produc- ción de arriba hacia abajo en cada una de estas regiones para poder atender mejor las demandas locales. Aunque esta adaptación trae beneficios, también limita la capacidad de una empresa para lograr economías de escala y economías de localización significativas. Además, las presiones para mostrar sensibilidad local implican que tal vez no sea posible apa- lancar capacidades y productos asociados con las competencias clave de ventas al mayoreo de un país a otro. Con frecuencia se deben hacer concesiones respecto de las condiciones locales. A pesar de considerarse “el perfecto representante” de la proliferación de productos globales estandarizados, hasta McDonald’s se ha percatado de que debe adaptar sus ofertas (por ejemplo, su menú) para res- ponder a las diferencias nacionales de gustos y preferencias. ¿Cómo influyen las presiones para reducir costos respecto de aquellas sobre la sensibilidad lo- cal en la elección de la estrategia de una empresa? Por lo regular, las empresas disponen de cuatro estrategias básicas para competir en el ambiente internacional: de estandarización global, de loca- lización, transnacional e internacional.^33 La idoneidad de cada estrategia depende del grado de las presiones para reducir costos y de la sensibilidad local. La figura 12.7 ilustra las condiciones en las que cada una de estas estrategias es la más apropiada.
FIGURA 12.
Cuatro estrategias básicas
408
ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN GLOBAL Las empresas que adoptan la estrategia de estandarización global se centran en el incremento de la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades que permiten obtener las reducciones de costos que provienen de las economías de escala, las curvas de experiencia y las economías de localización; es decir, su objetivo es adoptar una estrategia de bajo costo a escala global. La producción, el mar- keting y las actividades de investigación y desarrollo de una empresa que aplica una estrategia de estandarización global se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables. Las empresas globales no procuran adaptar su oferta de producto ni su estrategia de marketing a las condiciones locales, pues la adecuación implica turnos de producción más cortos y duplicidad de funciones, lo cual tiende a elevar los costos. En su lugar, prefieren comercializar un producto estandarizado en todo el mundo para obtener los máximos beneficios que provienen de las economías de escala y las curvas de experiencia. También tienden a utilizar su ventaja en costos para respaldar una agresiva fijación de precios en los mercados mundiales. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando existen fuertes presiones para reducir costos y son mínimas las demandas para mostrar sensibilidad local. Estas condiciones prevalecen de manera cre- ciente en muchas industrias de bienes industriales cuyos productos, con frecuencia, satisfacen nece- sidades universales. Por ejemplo, en la industria de los semiconductores surgieron normas globales, lo que creó una enorme demanda de productos estandarizados. En consecuencia, compañías como Intel, Texas Instruments y Motorola siguen la estrategia de estandarización global. Sin embargo, estas condiciones todavía no se presentan en muchos mercados de productos de consumo, en los cuales las demandas de sensibilidad local son elevadas. La estrategia es inapropiada cuando las de- mandas de sensibilidad local son altas. La experiencia de Vodafone, que examinamos en la sección “Panorama administrativo”, ilustra lo que puede ocurrir cuando una estrategia de estandarización global no corresponde a las realidades del mercado.
Vodafone en Japón
En 2002, el Grupo Vodafone, del Reino Unido, el mayor pro- veedor de servicios de telefonía inalámbrica del mundo, lla- mó la atención cuando pagó 14 mil millones de dólares para adquirir J-Phone, la tercera empresa japonesa del creciente mercado de servicios de comunicación inalámbrica. J-Phone estaba muy cotizada, porque recientemente había lanzado en Japón los primeros teléfonos celulares equipados con cáma- ras digitales, con lo cual se ganó a grandes cantidades de jóvenes que querían mandar fotos a sus amigos por correo electrónico. Cuatro años más tarde, después de perder su parte del mercado ante los competidores locales, Vodafone vendió J-Phone y tuvo que cargar 8.6 mil millones de dólares contra las utilidades de la venta. ¿Qué salió mal? De acuerdo con los analistas, el error de Vodafone fue que se enfocó demasiado en construir una marca mundial, y no lo suficiente en las condiciones del mercado local de Japón. A principios de la década de 2000, la visión de Vodafone era ofrecer a los consumidores de distintos países la misma tec- nología para que pudieran llevar sus teléfonos con ellos cuan- do viajaban a otros países. Sin embargo, el problema fue que a los usuarios más activos de celulares de Japón, muchos
de ellos jóvenes que no solían salir de su país, les importaba menos esta capacidad que tener juegos y otras aplicaciones contenidas en sus teléfonos celulares. El hincapié de Vodafone en los servicios globales signifi- có retrasar el lanzamiento, en Japón, de teléfonos celulares que usan tecnología 3G, la cual permite a los usuarios realizar actividades como ver videoclips y tener teleconferencias. De acuerdo con sus ambiciones de crear una marca global, la compañía había decidido lanzar celulares 3G que funcionaban fuera y dentro de Japón. La demora resultó costosa. Sus com- petidores japoneses pusieron en el mercado sus celulares 3G un año antes que la empresa británica. Aunque estos teléfo- nos sólo funcionaban en Japón, se apoderaron rápidamente de un lugar a medida que los consumidores adoptaban estos dispositivos innovadores. Aún más, cuando Vodafone introdu- jo finalmente un teléfono 3G, los problemas asociados con fa- bricar un aparato de funcionamiento global provocaron que las existencias fuesen limitadas, y el lanzamiento fracasó a pesar de fuertes apoyos promocionales al producto, simplemente porque los consumidores no podían adquirir los teléfonos.^34
PANORAMA ADMINISTRATIVO
