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COSTES BASADOS EN EL TIEMPO INVERTIDO POR ACTIVIDAD (UNA RUTA SEGURA
HACIA MAYORES BENEFICIOS)
ROBERT S. KAPLAN
STEVEN R. ANDERSON
PREFACIO:
Para el año 2006, este modelo (TDABC – Costes basados en el tiempo invertido por actividad), ya se había aplicado con éxito en más de doscientas compañías, con aplicaciones a escala empresarial en compañías de tamaño medio y de Fortune 1000. Kaplan seguía interesado en trabajar y mejorar los ABC. Los ACB ofrecen a las empresas más complejas un modelo preciso de los costes y los beneficios de la producción y la entrega de sus productos y servicios, así como un marco para gestionar las relaciones con sus clientes. Los ABC generalizan la curva clásica de los economistas de suministro de un único producto para capturar los aspectos económicos de los negocios de múltiples productos y múltiples clientes. Este sistema ofrece a las compañías una información vital sobre coste-curva, pero no dice prácticamente nada sobre el valor de sus clientes. El cuadro de mando integral llena este vacío describiendo la manera en que las compañías crean valor para los clientes y accionistas. Así pues, los ABC ofrecen un modelo de costes, mientras que el cuadro de mando integral describe un modelo de creación de valor. La capacidad de los TDABC para medir, de una manera sencilla y precisa, la rentabilidad de cada cliente individual permite a las compañías tener en cuenta nuevos parámetros de los clientes, como el porcentaje de clientes no rentables y el dinero perdido en las relaciones con ellos. Estos parámetros complementan los parámetros convencionales de éxito con los clientes, como su satisfacción, la fidelización y el crecimiento, para dejar claro que las relaciones con los clientes sólo son deseables sin estas generan beneficios cada vez mayores. PRIMERA PARTE ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LOS COSTES BASADOS EN EL TIEMPO INVERTIDO POR ACTIVIDAD CAPÍTULO 1 EVOLUCIÓN DE LOS COSTES BASADOS EN EL TIEMPO INVERTIDO POR ACTIVIDAD INTRODUCCIÓN Hace unos años atrás las empresas utilizaban el modelo ABC, pero este requería de mucho tiempo y personal para recoger los datos y procesar la información necesaria, por lo tanto, las empresas decidieron abandonar por completo el sistema, por lo que optaron por utilizar unos cálculos imprecisos sobre los costes de los procesos, productos y clientes.
Hoy por hoy, una empresa de servicios financieros (que se detalla en el capítulo 10) a través del sistema ERP (planificación de recursos empresariales), obtiene informes mensuales sobre el uso de la capacidad de los clientes y la rentabilidad de la gestión. Este sistema resume en pocos días después del cierre del mes, el impacto sobre los beneficios de más de cincuenta millones de transacciones realizadas por sus más de tres millones de clientes durante el mes anterior. Esto es ventajoso para los directivos que logran reducir los costes del proceso en varios cientos de millones de dólares al año, también para alinear mejor los precios de los productos y la gestión de las cuentas con los diversos segmentos de clientes de la compañía. A su vez, reduce gasto en personal, ya que no requiere de un gran volumen de empleados, sino que por el contrario basta con dos empleados para la supervisión del sistema. TDABC ofrece a las compañías una opción inteligente y practica para determinar el coste y el uso de la capacidad de sus procesos, así como la rentabilidad de sus pedidos, productos y clientes. COSTES BASADOS EN ACTIVIDADES: UNA BREVE HISTORIA El sistema ABC corregía graves deficiencias en los sistemas de costes estándar tradicionales, que utilizaban normalmente solo tres categorías: manos de obra, materiales y gastos generales (gastos indirectos), estos últimos antes se les asignaban unas medidas ya registradas, como por ejemplo las horas de trabajo y los dólares de trabajo directos. Con el paso del tiempo las compañías, fueron adaptando otras estrategias de producción, ya no era en únicamente en serie, sino que pretendían ofrecer una mayor variedad al cliente, con el objetivo de atraer, fidelizar y hacer crecer el negocio. En ultimas, se empezaba a trabajar bajo órdenes de pedido y minimizar las ordenes de procesos. En el momento de empezar a manejar el mercado, bajo órdenes de pedido se empieza a notar que los gastos generales aumentaban drásticamente al diversificar sus productos, por lo tanto, los sistemas de costes estándar ya no reflejaban la realidad económica actual. El sistema de ABC no fue aceptado universalmente, aproximadamente con un índice de un 50% fue la adopción del mismo. Si bien es cierto, este sistema era bastante costoso y complejo, por lo cual se justificaba que no lo aplicaran o en su defecto lo abandonaran. Además, los empleados al tener que recordar y dar respuesta de cómo y en que utilizaron su tiempo durante las actividades, podían claramente alterar o distorsionar la información, por lo tanto, dejaba de ser una información real y precisa. Cuando se requería realizar una actividad y durante esta existía variabilidad, debían de añadirse nuevas actividades al modelo, haciendo cada vez el sistema más complejo. La información que suministraba las personas sobre el tiempo, siempre daba el 100%, es decir, ningún porcentaje correspondía a tiempo improductivo o no utilizado, por lo tanto, el sistema ABC calculaba los índices de inductores de coste asumiendo que los recursos trabajan en toda su capacidad.
Los directivos también pueden actualizar fácilmente los precios de los inductores de costes. Existen dos factores que provocan un cambio en el precio de un inductor de costes.
- En primer lugar: Los cambios en los precios de los recursos suministrados afectan al coste de la capacidad. Por ejemplo, si los empleados reciben un aumento de salario del 8%, el coste aumenta de los 0,90 dólares por minuto suministrado hasta los 0, dólares por minuto.
- El segundo factor que afecta al precio de los inductores de costes es un cambio en la eficiencia de la actividad. Los programas de calidad, los esfuerzos de mejora continua, la reingeniería o la introducción de nueva tecnología pueden reducir el tiempo o los recursos necesarios para llevar a cabo la misma actividad. Por ejemplo, si se ha instalado una base de datos informatizada a disposición del departamento de administración de clientes, el personal puede ser capaz de realizar una comprobación de crédito estándar en 12 minutos en lugar de los anteriores 50 minutos. Desde mediados de la década de 1980, el sistema de ABC ha permitido a los directivos ver que no todos los ingresos son deseables y que no todos los clientes son rentables. En el primer capítulo, el libro ofrece una explicación en profundidad sobre cómo construir un modelo de TDABC, así como sus ampliaciones para nuevas aplicaciones. Este capítulo ha presentado y definido el modelo de TDABC a través de una breve explicación y definido el modelo de TDABC a través de una breve explicación de la historia del sistema de ABC y su evolución. CAPÍTULO 2 CALCULAR LOS TIEMPOS DEL PROCESO EL PAPEL DE LAS ECUACIONES TEMPORALES El modelo TDABC utiliza el tiempo como su principal inductor de costes, ya que la mayoría de los recursos, como el personal y los equipos, tienen capacidades que pueden medirse fácilmente a partir de la cantidad de tiempo disponible para realizar trabajo. En este capítulo se desarrolla las ecuaciones que calculan las demandas de tiempo de los recursos de capacidad. No siempre la capacidad se va medir en tiempo, también podría medirse en unidades diferentes, como por ejemplo metros, kilogramos, etc. Hoy en día las empresas pueden tener un control y su vez un pronóstico del tiempo, ya que cuentan con las herramientas suficientes para almacenar datos (ERP) e introducirlos en una ecuación temporal, por ejemplo, reconocer el tiempo que sus vendedores invierten en los clientes, así como también existe el GPS que se encarga de localizar el posicionamiento global e identificar por radiofrecuencia (RFID) para realizar un seguimiento del movimiento de los camiones y del inventario. Los modelos de TDABC requieren de medir con exactitud y precisión, para esto estas mediciones se obtienen a través de múltiples métodos:
- La observación directa (el venerable planteamiento del cronómetro y la carpeta),
- La acumulación del tiempo necesario para procesar entre cincuenta y cien transacciones similares y calcular el tiempo medio por transacción procesada,
- Entrevistar o encuestar a los empleados,
- Utilizar mapas de procesos ya existentes o
- Aprovechar los cálculos de tiempo realizados en otros ámbitos de la compañía o la industria. ECUACIONES TEMPORALES En el modelo ABC existe un diccionario de actividades, que puede ser de dos, tres, cuatro o más dígitos. De esta manera dependiente de la actividad y de las diversas características, en un nivel de detalle en las actividades de un modelo convencional de ABC, provoca que la cantidad de cálculos, almacenamiento y procesamiento de datos aumente exageradamente por el número de variaciones en las actividades. Mientras, que en el modelo de TDABC no se necesita ningún diccionario de actividades, la persona encargada simplemente calcula las demandas de capacidad de recursos para cada variación de una actividad. En el modelo de TDABC se desarrolla una ecuación lineal adictiva para representar el tiempo básico necesario para procesar un pedido estándar de un cliente, más el tiempo adicional asociado a cada una de las variaciones que pueden surgir. Dentro de las ecuaciones, si se verificar que se debe añadir alguna variación, es necesario simplemente añadir un término adicional, mientras que el modelo ABC requiere de volver a calcular todas las asignaciones para incorporar una nueva, es decir, este modelo inhibe la reevaluación y su adaptación a la realidad cambiante. El software estándar del modelo de ABC trata los productos, los servicios y los clientes, como objetos de costes básicos, los inductores de costes fundamentales, mientras que el software del modelo de TDABC, aunque es capaz de atribuir los costes directamente a los productos, servicios y clientes, calcula muchos costes a un nivel más profundo y más fundamental utilizando educaciones temporales basadas en las transacciones reales. En ultima instancias, las compañías deben decidir que planteamiento quieren emplear. La decisión debe basarse en el compromiso entre tener un cálculo sencillo y de bajo coste o bien un cálculo que exija más operaciones (precios del coste de capacidad) pero que ofrezca una asignación más precisa del coste de utilizar los recursos del departamento y que ponga de manifiesto de manera explícita el coste de la capacidad no utilizada o sobre utilizada. CAPÍTULO 3 El modelo convencional de ABC El modelo TDABC El jefe del proyecto pide a los empleados que respondan a cuestionarios sobre como reparten su tiempo entre múltiples tipos de actividades El jefe del proyecto solicita cálculos directos del tiempo necesario para realizar los pasos específicos de un proceso.
Preparación Análisis Modelo Piloto Despliegue Preparación: desarrolla un plan de acción y estudia el modelo TDABC. Análisis: recoger datos, realizar entrevistas en dos diferentes departamentos. Modelo Piloto: construir la plantilla de TDABC y validarla Despliegue: desarrolla la plantilla y la adapta en toda la organización. Fase 2: Definición de los datos, acceso y análisis. Para obtener la máxima precisión, el modelo TDABC exige el acceso a datos detallados sobre transacciones y pedidos, de lo contrario no se verá reflejado en los cálculos de coste y rentabilidad. Se debe describir las características únicas de cada pedido individual para posteriormente introducirlo directamente al sistema TDABC, con esta información tan detallada la compañía puede calcular (para cada pedido, cliente y línea) el coste de realización de las operaciones de instalación, mantenimiento y red, así como los procesos de registro los costes indirectos se encargaran de una manera más precisa una vez escalado el modelo para abarcar toda la empresa. Fase 3: Construir el modelo piloto. Consiste en la culminación de todo el trabajo realizado hasta aquí, en esta fase los grupos de trabajo aprenden a: Atribuir los datos financieros del libro mayor general a los departamentos. Atribuir los costes del departamento a uno o más procesos. Cargar datos de transacción Integrar los cálculos de tiempo y las ecuaciones temporales para cada proceso Cargar datos de transacción Atribuir los costes de los procesos a los objetos de costes a través de las ecuaciones temporales. Calcular los costes y la rentabilidad para los pedidos, unidades de mantenimiento de existencia, vendedores y clientes. La validación operativa comprueba la precisión de los cálculos de la ecuación temporal. Luego de validar y desarrollar el modelo de TDABC en la filial piloto del equipo procederá a la siguiente fase. Fase 4: Despiegle empresarial. En esta fase procederá a desplegar en toda la empresa el programa piloto que tengan los mismos procesos, se crea un equipo en la fase piloto y luego en el despliegue se llamara grupo asesor corporativo, su función en formar y aconsejar a los equipos de proyecto en cada uno de los departamentos de la compañía.
CAPÍTULO 5
ANÁLISIS DE ESCENARIOS Y PRESUPUESTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
La idea es conseguir los máximos beneficios ya sea vendiendo más o reduciendo costos, si se vende más los costos fijos se mantendrán lineales mientras los ingresos aumentan, si no se vende mucho se puede ver la opción de bajar costos, una elaboración de presupuestos de ABB (activity based budgeting, ABB) permite a las compañías preveer los cambios en las demandas de recursos. Convertir los costos fijos en una variable Los únicos costes fijos son los gastos y obligaciones que ya sean realizado y que son irreversibles, el resto puede ser modificado, la realización de un ABB es muy sencilla: Paso 1: Construir un modelo TDABC a partir de la experiencia más reciente. Disponer de un modelo preciso para cuantificar financieramente el impacto del uso de recursos indirectos por cada una de las líneas de productos. Paso 2: Calcular el coste y la rentabilidad de los productos. Se reúnen datos de TDABC. Y asignar los costes de producción en función de los recursos que utiliza la línea. Paso 3: Toma de decisiones de gestión para mejorar procesos, bajar precios y combinar productos y clientes. Esto sirve para enfocarse en las líneas de producción que realmente sirven, o para ofrecer descuentos, promociones o estabilizar un producto, establecer precios competitivos y mejorar la productividad. Paso 4: Pronosticar las capacidades del proceso del siguiente periodo y del volumen y la combinación de ventas y producción. A partir de las previsiones para el siguiente periodo, se desarrolla un plan de venta y producción, número de clientes nuevos y fidelizados, frecuencia de pedido y recepción de materiales entre otros. Paso 5: Calcular la demanda de capacidades de recursos del siguiente periodo para cumplir con las previsiones de venta y producción. Un ejemplo seria preveer la cantidad de demanda de recursos de un departamento y proceso de producción. Se puede utilizar las ecuaciones temporales modificadas para relejar demoras o reducir tiempos. Paso 6: Autorizar el gasto para suministrar las capacidades de recurso deseado durante los periodos futuros. Ya sea un gasto superior o inferior en relación con los niveles del periodo actual, en paso final consiste en calcular el gasto en recursos, multiplicando la cantidad de recursos autorizados por el coste unitario, el cual lo brinda el equipo directivo. Es importante aclarar que el BBC basado en el modelo TDABC es una herramienta importante para el planeamiento sobre la cantidad de recursos que deben suministrarse para cumplir con la expectativa de producción y ventas, una elaboración detallada de BBC tendrá mayor control sobre el gasto que era anteriormente llamado costo fijo.
“justo a tiempo”, su principio básico es la eliminación de residuos en el proceso productivo, ya que esto representa un trabajo innecesario y excedentes de residuos. Esto produce reducción de costos y mejora en la productividad, lo que provoca que los procesos sean más rápidos y flexibles. Con la implementación de esto en la fabricación, solo se enfocan en lo que exactamente necesita el cliente (consumo ajustado) de la manera mas eficiente posible (suministro ajustado). Tres principios básicos: La gestión ajustada consiste en tres principios básicos: identificar los residuos, identificar la solución y aplicarla. En el primero se identifican los residuos concretos dentro de una cadena de proceso. No solo se toma en cuenta los procesos realizados en la planta, sino también todos los procesos relativos, es decir compras a proveedores, como realizan las compras sus clientes, y en como es el proceso de producción y entrega a sus clientes. Para esto se preparan mapas de flujo de valor en el cual se representan todas las actividades que se llevan a cabo en un proceso dentro de la compañía, además en el se especifican tiempos, quien realiza la actividad, al igual que su rendimiento, en cuanto al tiempo del proceso como tal. El segundo principio identifica maneras creativas para eliminar los residuos y efectuar las mismas actividades de una manera más eficiente. Para ello se realiza lluvia de ideas sobre las posibles soluciones para cada proceso o actividades ineficientes. En el tercer principio ya se aplica cada cambio que haya sido aprobado, en este se seleccionan las mejore ideas y posteriormente se aplican como planes de aplicación de proyectos específicos. El modelo TDABC centra su atención en la capacidad por lo que se complementa bien con la filosofía de la gestión ajustada, ya que se identifican factores que consumen capacidad de recursos y ambas trabajan para reducir la capacidad necesaria para realizar un trabajo de valor añadido. Cabe recalcar que estos dos se basan en mapas de proceso para realizar su análisis. Partiendo de que los proyectos de gestión ajustada recogen normalmente los datos de conjunto para cliente o el producto, el modelo TDABC trabaja a partir de los datos obtenidos del sistema ERP de la compañía y se puede incorporar explícitamente detales de los pedidos y las transacciones, además de que integra datos de tiempos y costes de los procesos de toda la empresa y pone de manifiesto la manera en que los productos, clientes y pedidos individuales consumen capacidad de proceso en la compañía. Por el contrario, la gestión ajustada solo se centra en la eliminación de residuos en los procesos. Para aplicar el modelo TDABC las empresas forman a sus empleados, mediante la siguiente secuencia de pasos:
- Definir los procesos
- Medir el tiempo necesario para cada proceso
- Construir la ecuación temporal Sin embargo, uno de los principales problemas para modelar los ABC de las cadenas de suministro es la obtención de datos validos sobre las transacciones entre el proveedor y el
cliente, incluso si los datos sobre los procesos están disponibles, la información suele ser imprecisa y engañosa. Capítulo 8 Kemps LLC Gestionar el producto, la distribución y la variedad de clientes. Kemps es una compañía que produce y distribuye una línea completa de productos que incluye leche, helados, nata, requesón y yogur, esta compañía es líder en el mercado de distribución de lácteos en Medio Oeste y los estados del golfo Pérsico. Los clientes mayoristas y minoristas de la misma exigían un embalaje, distribución, almacenamiento y reposición “justo a tiempo”, por esto algunos clientes como SuperValu empezó a cobrar a sus proveedores lácteos por manipular y almacenar productos en sus congeladores minoristas. Por otro lado, Target, otro gran cliente, utilizo las ventas en consigna, por lo que Kemps solo obtenía ingresos si pagaban en la caja de Target. A causa de estas situaciones Kemps implemento un complejo sistema de transporte, ya que realizaba entregas directas de cantidades inferiores a un camión completo a las tiendas de proximidad, los establecimientos minoristas y hogares, entregaban cargas completas a supermercados y centros de distribución, y se enviaba cargas congeladas a los centros de distribución de EE. UU. La compañía se había centrado anteriormente en desarrollar una relación a largo plazo con sus clientes minoristas y mayoristas, por ello su filosofía es entregar los productos correctos a los clientes correctos en las cantidades correctas y en el momento correcto. En Kemps, el sistema de costes estándar de fabricación existente incorporaba unos datos excelentes sobre el coste de los materiales y los gastos de funcionamiento de las plantas por departamentos. Este sistema aplicaba los gastos en porcentajes a los costos directos de fabricación, sin embargo, el sistema no mostraba información de los tiempos muertos cuando las maquinas cambian entre sabores, productos o embalajes, además en cada ciclo productivo se daban perdidas de material al principio y al final, por esto la empresa incurría en un alto coste de oportunidad durante los cambios, a causa de que las maquinas se encontraban inactivas sin dar producción alguna. Una vez que los productos terminados llegaban al inventario, se preparaban para su envió, para ello Kemps utilizo la opción de menor coste, la cual consistía en suministrar sus propios camiones, y los pedidos se basaban en la entrega de carga a bordo, y eran entregas directas en las tiendas. Kemps al tener diversidad de clientes, Para los minoristas se tomaban los pedidos manualmente después de comunicarse con el cliente por vía telefónica, esto causaba un gran numero de devoluciones para Kemps, mientras que sus clientes mayoristas, contaban con un personal muy profesional y sus pedidos se realizaban el procesamiento electrónico, por lo que no ocurrían obsolescencias y sus devoluciones eran mínimas.
El fracaso de un modelo convencional de costes basados en actividades en Sanac: La estrategia de Sanac había obligado a la compañía a mantener un stock con gran cantidad de productos, la compañía entregaba la cantidad de pedidos en el menor tiempo posible, fuera la cantidad que fuera, aplicando un precio fijo. De Creus, su director general, contrato una consultoría local para construir un modelo convencional de ABC, se dio cuenta que este quería disponer de los datos de rentabilidad mensual por división comercial, productos, pedidos, clientes, con esto las tiendas de consumo crecían rápidamente, sin embargo, en un entorno tan dinámico el modelo de costes debía ser actualizado mensualmente, con el planteamiento convencional del ABC, esto no era posible sin contratar mas personal. El sistema convencional de ABC exigiría un enorme numero de actividades, el equipo vio que no podían capturar las diversidades de los detalles de la logística además de los costes que no representaban significativos ni creíbles para los empleados. Retos para la introducción del modelo de costes basados en el tiempo inadvertido por actividad: Los nuevos procesos para instalar el sistema de TDABC no fueron aceptados de manera unánime en Sanac. Educar los empleados de esta empresa familiar en el funcionamiento de las ecuaciones fue una tarea difícil, el personal de ventas no estaba de acuerdo con De Creus con respecto a los clientes y líneas de producto que generaban perdidas, y creían que estaba siendo engañado con una asignación errónea. El equipo del proyecto de Sanac vio que el modelo de TDABC podía captura de manera precisa los detalles complejos sin tanto esfuerzo, por ello, el equipo de la compañía entrevistas para ver las entregas a los clientes, esto revelo la manera en que el tiempo de entrega depende del tipo de cliente, el tipo de entrega y la disponibilidad de un código de devolución, el modo de pago, el número de palés y el número de paquetes. El equipo señalo que el modelo convencional de ABC era impreciso y utilizaba un coste medio por entrega. Ello llevó a un precio bajo con entregas que consumían muchos recursos y un largo tiempo de espera. Por esto la empresa adopto las siguientes medidas:
- En marzo de 2004, la compañía empezó a generar informes de rentabilidad mensual, adopto medidas para su diversidad de clientes, limitar su línea de producto y aplicar disciplina con los términos de pago.
- DE Creus informa al director la perdida y que se renegociaran los términos de la relación comercial indicando el objetivo de la compañía que era maximizar los beneficios netos y no los ingresos por ventas.
- De Creus lideró un proceso de visión del futuro con su equipo y termino una nueva estrategia centrada en los beneficios.
- El nuevo proceso de gestión de rendimiento tuvo un impacto positivo y a corto plazo sobre rentabilidad.
CAPITULO 10
COMPTON FINANCIAL
UTILIZAR LOSTDABC PARA AUMENTAR LOS BENEFICIOS
Compton financial es una compañía líder del sector financiero que cada vez obtiene más ganancias y así mismo crece como compañía, fue una der las primeras compañías en emplear los costos ABC pero la computadora dejaba por fuera varios tipos de costos donde estos representaban gran parte de los mismos; compton decidió reunir a expertos en la materia para así combatir estas falencias en el sistema de costos para crear un nuevo sistema de análisis de la rentabilidad ( SAR), este tenía tres enfoques principales:
- Datos creíbles.
- Informes puntuales.
- Asignación clara de responsabilidad. En cuanto a las TI se invirtió bastante para así dar respuesta a las futuras demandas que se venían pero estas dejaban una gran brecha en la capacidad estratégica no vendida, para esto se inventó un método donde asignaba costes a cada transacción en función de la hora de mayor demanda y otras horas donde la actividad era mínima. En el centro de atención telefónica se identificó las demandas de tiempo por parte de los diferentes clientes y de los diferentes tipos de solicitudes y transacciones como también las diferentes combinaciones previstas; este modelo tenía una ventaja adicional de la transparencia y auditabilidad. El sistema SAR era mucho más exhaustivo y procesa muchísimo más datos en menor tiempo y utilizando menos recursos, tanto así que llego a tener tanta credibilidad que las directivos vincularon muy pronto las remuneraciones y las primas en los resultados de los informes. CAPITULO 11 ATB FINANCIAL GUIAR UN CRECIMIENTO RENTABLE El gobierno de Alberta (Canadá) crea ATB Financial para ayudar a los granjeros durante la gran depresión, 50 años más tarde este presenta perdidas por la caída del precio del petróleo y una baja producción agrícola; para evitar mayores pérdidas el gobierno decide transformar a ATB Financial en una especie de banco privado donde después logra incrementar su parte financiera hasta en un 200%. ATB amplio su diversificación de servicios de una manera excepcional donde estos exitosamente comenzaron a generar grandes ganancias donde su mayor problema era el sistema de asignación de costos. Debido a esto no se podía saber realmente la rentabilidad de sus productos y en la búsqueda de un sistema para mitigar esta falencia se recomienda incluir el modelo ABC para la gestión del rendimiento corporativo, pero ya ATB había intentado este método en el pasado con resultados muy limitados; ATB buscaba un sistema
- Balance de beneficios y perdidas de producto
- Comparación de parámetros
- Recuperación de clientes y cobros. El modelo TDABC tenía que ser el componente central del sistema de gestión del rendimiento de CTI que después paso a ser conocido como sistemas de cálculo y gestión del rendimiento (CGR) el cual se diseñó en dos módulos donde el primer módulo es gestión de la rentabilidad de producto que antes de la implementación era algo tedioso ya que usaba demasiadas hojas de cálculo (entre 20 y 30) ya después este era alimentado por diferentes fuentes y así se logra más rapidez y transparencia; el otro modulo recibe el nombre de gestión el rendimiento empresarial basado en actividades donde se realiza un seguimiento laboral para calcular sobre el coste y la productividad operativa. Después de esta implementación de los diferentes sistemas se logró identificar más a fondo los costos así siendo este más rentable y más transparente. CAPÍTULO 13 GRUPO DE CLIENTES PRIVADOS DE GLOBAL INSURANCE COMPANY PRONOSTICAR LOS NIVELES DE RESPONSABILIDAD DE LOS EMPLEADOS CLAVES. El PCG (grupo de clientes privados), tiene como objetivo satisfacer las necesidades de seguros de los clientes con un gran patrimonio, ofreciéndole productos y servicios, cumpliendo con los siguientes criterios.
- Cobertura flexible: satisface las necesidades únicas de los clientes.
- Productos de seguros innovadores: para la gestión de riesgos una amplia gama de productos, donde se incluye seguros para automóviles, casas, de responsabilidad civil, secuestros y rescates, aviación, embarcaciones y colecciones privadas de joyas, arte y otros artículos de lujo.
- Servicios extraordinarios: complementando la cartera de productos seguros.
- Precios competitivos: incluyendo opciones deducibles que ayuden a los clientes a controlar sus costos.
- Acceso a un líder global: aprovecha los recursos, experiencia y conocimientos en gestión de riesgos por parte de la compañía. Debido a su gran crecimientos entre 2001 y 2005 la compañía tuvo que contratar personal profesional y capacitado para cumplir con la necesidad de los clientes en cada una de las regiones donde tenía presencia la compañía, con el compromiso de prestar servicios de calidad y presentando resultados rentables a los accionistas. ORGANIZAR EL PROYECTO DE DOTACION DE PERSONAL Y EL SISTEMA DE GESTION DE LOS RECURSOS El equipo de PCG realizo las siguientes tareas para estructurar el modelo.
- Analizar los procesos empresariales: determino los recursos necesarios según la demanda en cuatro dimensiones (región, proceso, capacidad y línea de negocio).
- Definir la arquitectura de modelo: organizo el modelo asignando un coordinador, el cual se encarga de hacer que este funcione administrando los datos y resultados utilizando las TI.
- Construir el modelo: según los datos de los gastos operativos arrojados por el sistema financiero, se calcularon los tiempos específicos por actividad.
- Desarrollar cargos y responsabilidades de la organización: asignación de roles.
- Establecer la gestión y cambiar la dirección: se crea un comité donde se definen las prioridades del equipo de trabajo. PROCESO DE APLICACIÓN Y EQUIPO DE PROYECTO Dos fases principales
- Diseño: se documentan, preparan, analizan y planifican los datos preliminares.
- Desarrollo: es la gestión didáctica del proyecto. RETOS PARA LA APLICACIÓN Sostener la visión y determinar el equilibrio correcto para la organización. CAPITULO 14 JACKSON STATE UNIVERSITY INTRODUCIR CONCEPTOS COMERCIALES EN LA EDUCACION En 2001 Ronal Manson rector de la universidad planifico estrategias para llevar a la institución hacia un nuevo nivel de eficiencia, responsabilidad y calidad. Creía que la JSU tenía que dirigirse como un negocio ya que era la única manera de prosperar en el competitivo entorno del siglo XXI. Contrato a Tony Stovall como jefe de finanzas y operaciones, el cual evidencio que uno de los principales inductores de costes era la creciente demanda por el uso de la tecnología de la información en los departamentos administrativos y académicos. El departamento de TI satisfacía todos los requerimientos de los departamentos administrativos y académicos sin tener ningún indicio sobre el valor de los servicios que prestaba. CONSTRUIR EL MODELO DE COSTES BASADO EN EL TIEMPO INVERTIDO POR ACTIVIDAD Stovall se tenía amplio conocimiento en costeo ABC (costeo basado en actividades) y TDABC (costes basados en el tiempo invertido por actividad), para realizar seguimiento de los costes y analizar las oportunidades de mejora.
