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¿Cómo identificar
las principales causas
potenciales de
disrupción
de un mercado?
Para identificar las principales causas potenciales de
disrupción de un mercado, resulta ilustrativo examinar
el impacto de las nuevas capacidades que aportan las
tecnologías digitales en la oferta y la demanda, así como
la intensidad del impacto.
Se puede diferenciar seis áreas de potencial
disrupción de un modelo de negocio:
Demanda insatisfecha: corresponde a situaciones en las cuales los clientes no tienen
información completa o acceso a servicios o productos individuales, si no los adquieren
1 como parte de un todo o un paquete (bundle).
Así mismo, con el poder de sus tabletas, teléfonos inteligentes y apps, los clientes prefieren contratar un viaje en forma instantánea y eludir la visita a un agente de viajes y su intermediación.
Ejemplo:
Así, un modelo de negocios puede ser vulnerable por demanda insatisfecha, si se cumple alguna de estas premisas:
La tecnología actualmente posibilita descargar una canción concreta por iTunes o por Spotify y pagar su coste sin necesidad de tener que adquirir y pagar por el álbum completo, como ocurría en el modelo convencional de distribución musical.
De forma similar, como la tecnología se lo permite, el cliente prefiere la ubicuidad y flexibilidad de un itinerario formativo vía Coursera que la rigidez en horario y lugar, de una formación convencional.
Hay clientes que subvencionan otros clientes. Los clientes no pueden acceder al servicio cuando y como quieren. Los clientes han de adquirir un paquete para acceder a una parte (clientes sobreservidos). La experiencia de los clientes está por debajo de lo que consideran mejores prácticas globales, no necesariamente en el mismo sector.
Si se cumple alguno de estos indicadores, hay riesgo de disrupción o desde otro punto de vista, oportunidad de transformación mediante mecanismos como herramientas efectivas de búsqueda y filtrado, procesos de clientes: (pedidos, seguimiento, facturación, cobro y reclamaciones), amigables, simples y directos, desagregación de la oferta o creación de paquetes a medida y revisión del reparto con el cliente del valor generado.
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La posibilidad de compartir fotos, música o videos a través de las redes sociales, vino de la mano de propuestas de valor que no respondían inicialmente, a alguna necesidad explícita de clientes, pero que una vez dispuestas, se convirtieron en necesidades casi primarias.
De hecho, muchas mejoras en los modelos de negocio B2B, se basan en facilidades como monitorización remota de dispositivos y equipos y comunicaciones entre máquinas (M2M), para crear nuevas propuestas de valor, como de hecho, están explotando empresas como General Electric.
FedEx pone a disposición de los clientes, de forma amigable y accesible, información en tiempo real, respecto del progreso de sus entregas.
Muy pocas personas hubieran mostrado una necesidad explícita de disponer de acceso a Internet en sus teléfonos móviles, si los nuevos teléfonos inteligentes no hubieran habilitado esta opción.
Muchas de estas propuestas que ligan el mundo real y el virtual, explotan la ubicuidad de las comunicaciones y la abundancia de información.
Philips, por ejemplo: Facilita a sus clientes residenciales, aplicaciones apps como complemento digital de sus soluciones de iluminación. Google Nest, como se ha visto, mejora sustancialmente el valor de un simple termostato.
Un modelo de negocios puede ser vulnerable en esta dimensión, si son positivos los siguientes indicadores:
Propuestas de valor mejoradas: la aparición de nuevos mercados por efecto de las
vulnerabilidades anteriores, eleva las expectativas de los clientes y, a su vez, trae consigo
nuevas propuesta de valor que satisfacen en muchos casos, necesidades de las cuales los
clientes no eran conscientes.
Las redes sociales pueden mejorar sustancialmente el valor del producto o servicio. Oferta basada en productos físicos todavía no conectados. Excesivos tiempos de entrega. Es necesario desplazarse para adquirir/ recibir el producto (alquiler de vehículos).
Todos estos factores señalan oportunidades de mejora mediante la conectividad de elementos o productos físicos y del enriquecimiento de la experiencia de uso de los productos con redes sociales y nuevos modelos de entrega y distribución.
No es nuevo que un sector con márgenes elevados, sea atractivo para nuevos entrantes que pueden aprovechar la digitalización para eliminar intermediarios y reemplazar canales físicos por canales virtuales.
Propuestas de valor mejoradas: la aparición de nuevos mercados por efecto de las
vulnerabilidades anteriores, eleva las expectativas de los clientes y, a su vez, trae consigo
nuevas propuesta de valor que satisfacen en muchos casos, necesidades de las cuales los
clientes no eran conscientes.
Dropbox, entre otras, fue más allá, y comenzó a ofrecer servicios gratuitos online, desestabilizando por completo una industria ya asentada.
Durante muchos años, los fabricantes de discos duros han buscado formas más eficientes para ofrecer soluciones de almacenamiento. En un momento determinado, empresas como Amazon transformaron el almacenamiento de productos a servicios.
Progressive desarrolló aplicaciones para teléfonos móviles inteligentes y tabletas que simplificaban notablemente los procesos habituales de generación y envío de un par de accidentes, al tiempo que reducía en forma drástica, sus costes de servicio y soporte respecto del resto de empresas aseguradoras.
Algunos de los indicadores de oportunidad en esta dimensión pueden ser:
Por ejemplo
En el sector de seguros de automóviles, por ejemplo:
De igual forma, la prensa online permitió a periódicos como The New York Times, desarrollar una experiencia del cliente más atractiva, al tiempo que redujo en forma significativa sus costes de producción y distribución. Wal-Mart y Zara, al integrar digitalmente sus cadenas de suministro, han reducido el coste de sus operaciones, y han aumentado su eficiencia.
Actividades redundantes en la cadena de valor. Bajo nivel de soporte online en el sistema de distribución. Márgenes globales superiores a los de otras industrias.
