Caso Práctico: La Compra de la División de Computadores Personales de IBM por Lenovo, Ejercicios de Gestión de Proyectos

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CASO PRACTICO SEMANA 3 CASO IBM SONIA CRISTINA CARABALLO BELTRAN FORMULACION Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Año 2022

Solución al caso práctico Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra inicialmente en estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la compañía rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente, cambiando la percepción de los mismos de una empresa que estaba forzándolos a comprar sus servidores, a una empresa que nuevamente estaba al servicio de los intereses de los clientes. Después de que en los primeros meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa, se da cuenta que el 90% de la compañía está enfocada en el negocio de los Mainframes (servidores grandes), los cuales estaban desapareciendo del mercado. En una reunión con los ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió que la competencia ofrecía precios menores y que con la estructura existente, IBM no podría igualar dichos precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión, Gernster determinó que se debía un plan de reducción del precio de venta de los servidores, junto con un plan de una nueva tecnología, que en caso de no funcionar, haría que cierren el negocio de Mainframes. Esta decisión de tecnología finalmente salvó al negocio de los mainframes. Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los resultados financieros no fueron del todo alentadores. Las ganancias habían disminuido 400 millones de euros, para un acumulado de 800 millones de euros. La única porción de la compañía que producía rentabilidad era servicios, la cual era una unidad bastante pequeña. Una vez pasaron los primeros 100 días de gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro estrategias. Las mismas fueron: ▪ Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de separar la compañía en divisiones) ▪ Cambiar el modelo financiero ▪ Cambiar la forma de hacer negocios ▪ Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero Para esto se llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron grandes propiedades que se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender unidades improductivas, siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no generaba rentabilidad y pudo ser vendida a un precio interesante. En este punto, Gerstner se da cuenta que con tantos proveedores de hardware, software, y demás herramientas tecnológicas, lo que las empresas necesitarían a futuro serían servicios de tecnología. Es ahí, cuando decide principalmente enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de información (consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de ésta decisión de IBM fue la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers (PWC). PWC es una de las 4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales para finales de los años 80, habían desarrollado una división de consultoría significativa. Esta compra se realizó en el 2002. También, durante el mismo periodo, IBM decidió salir del negocio de computadores personales, vendiendo dicho negocio a Lenovo, lo que fue finalizado en el año 2005.

A partir del 2005, el crecimiento del ingreso (utilidad antes de impuestos) está considerado así: Gerstner, Jr., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can't Dance? HarperCollins. ISBN 0- 00715448 - 8. http://people.hbs.edu/mdesai/IFM05/AckerlyLarsson.pdf PREGUNTAS ASOCIADAS AL CASO PRÁCTICO

1. Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM corresponde a: a. Un proyecto complementario a la operación de Lenovo b. Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo c. Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo d. Un joint venture (alianza) entre las dos empresas Es un proyecto complementario para Lenovo debido a que la actividad principal de Lenovo se basa en la fabricación de computadores, y al iniciar un proyecto con IBM podría incursionar en el mercado ofreciendo servidores que llevan una alta experiencia en el mercado y podría generar garantía entre los clientes.

2. ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio? Teniendo en cuenta que el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda es 9% a. 4,50% b. 6,00% c. 7,20% d. 11,45% e. 7,93% Lo primero que se realiza es el cálculo del CAMP de acuerdo con la siguiente formula: Rf = Tasa libre de riesgo = 4.50% β = Beta con respecto al mercado = 1. Rm = Rentabilidad del mercado = 7.20% 4,50% + 1,59 * (7,20% - 4,50%) = 0, Luego se calcula en WACC WACC = (0,09 * 0,35 * (1 – 0,295) + 0,08793 * 0,65) / (0,65 + 0,35) WACC = 0, WACC = 7,
   3. ¿Cuál es el valor terminal calculado? a. 1.000 (millones de euros €) b. 2.226,45 (millones de euros €) c. 2.312,92 (millones de euros €) d. 5.500 (millones de euros €) e. 4.595,34 (millones de euros €) Para el cálculo del valor terminal se utiliza la siguiente formula: Valor Terminal = [FC(1+g)] / (CMPC-g) _Valor Terminal = ((294,38(1+0,014))/(0,079362-0,014) = 45 95 ,_
   4. ¿Cuál es el valor presente del proyecto? a. 1.000 (millones de euros €) b. 2.379,28 (millones de euros €) c. 7.379,71 (millones de euros €) d. 1.313,60 (millones de euros €) e. 2.345,74 (millones de euros €)

Aplicación Práctica del Conocimiento Cuando vemos este tipo de casos, entendemos porque los proyectos deben ser analizados antes de tomar decisiones. En algunos casos se juega no solamente con el capital del negocio sino muchas veces con la reputación de marcas que han transcurrido a través de los años con bastante éxito. En este caso dos empresas muy reconocidas mundialmente deben tomar decisiones sobre proyectos que se pueden o ejecutar dependiendo de su viabilidad financiera, lo cual nos lleva a entender que todos los proyectos deben ser evaluados cautelosamente para tomar las decisiones que no afecten ni económicamente ni socialmente las compañías.

Referencias Universidad de Asturias, Especialización en gerencia de proyectos, Caso practico unidad 3 clase 5, 2022 https://www.centro-virtual.com/recursos/casos_practicos/CUA-E-FEP_u3.pdf