Startups planning DDP - Môn khởi nghiệp, Summaries of Economics

Download Startups planning DDP - Môn khởi nghiệp and more Summaries Economics in PDF only on Docsity!

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÀI TẬP TUẦN 4

MÔN: KHỞI NGHIỆP

Mô hình khởi nghiệp:

MUSTRAVEL - CÔNG TY DU LỊCH ÂM NHẠC

Thành phố Hồ Chí Minh, 2023

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM STARTUP

VÀ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC

STT Họ và tên MSSV Mức độ hoàn thành công việc 1 Phạm Văn Dư K204020036 100% 2 Dương Trung Hiếu K204020038 100% 3 Đinh Quang Nhật K204020048 100% 4 Phạm Thị Quỳnh Nhi K204020049 100% 5 Đinh Hồng Cẩm Phụng K204020052 100% 6 Nguyễn Hoàng Anh Thư K204020057 100% 7 Trần Lê Thảo Uyên K204020066 100% 8 Nguyễn Tôn Thảo Vy K204020069 100% 9 Thái Nguyễn Minh Hiếu K204020967 100% 10 Nguyễn Nhật Khoa K204022SN003 100%

LỜI MỞ ĐẦU Có thể nói, hiện nay âm nhạc là một trong những nguồn giải trí tối ưu và không thể thiếu của con người. Nếu không có âm nhạc, thế giới sẽ rất buồn tẻ. Thưởng thức những ca khúc yêu thích giúp con người thư thái và có rất nhiều trải nghiệm thú vị, hơn nữa theo nghiên cứu của các nhà khoa học, âm nhạc là thần dược của tâm hồn và sức khỏe của con người. Du lịch cũng vậy, con người thường tự thưởng cho mình một chuyến đi du lịch như là một liều thuốc bổ mỗi khi cảm thấy mệt mỏi, nặng nề với cuộc sống bởi hành trình đến một nơi xa, hòa cùng thiên nhiên, rừng biển sẽ giúp bạn tạm quên những mệt mỏi, muộn phiền. Vì những nguyên do đó, cái bắt tay giữa âm nhạc và du lịch được xem là sự kết hợp đầy tiềm năng cho đến thời điểm hiện tại. Ngày càng nhiều những công ty du lịch âm nhạc xuất hiện vì nhu cầu trải nghiệm của khách du lịch ngày càng tăng cao. Họ muốn vừa được say sưa trong những giai điệu ngọt ngào cùng thần tượng âm nhạc, vừa được nhâm nhi ly trà nóng trong không gian mở, hòa mình cùng cảnh quan thiên nhiên khoáng đạt, cảm nhận từng làn gió lùa qua kẽ tóc…, Biết rõ rằng đây đang là sản phẩm hút khách của nhiều điểm đến, cũng là hướng đi giàu triển vọng tại những địa phương có lợi thế về cảnh quan di sản, trong và ngoài nước, tất cả thành viên trong đội nhóm chúng tôi, những con người đến từ ngành Kinh tế đối ngoại, có cùng đam mê, cùng chí hướng cũng như có một lượng kinh nghiệm nhất định đã cùng nhau thành lập nên dự án công ty du lịch âm nhạc này.

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY DU LỊCH ÂM NHẠC

1.1. TÊN CÔNG TY: Công ty TNHH MUSTRAVEL

Trụ sở chính : 669 QL1A, khu phố 3, phường Linh Xuân, thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

1.2. SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CHÍNH CỦA CÔNG TY:

1.2.1. Tên sản phẩm/dịch vụ: Dịch vụ du lịch âm nhạc (Musical Tourism). 1.2.2. Mô tả sản phẩm/dịch vụ: Doanh nghiệp dự định cung cấp dịch vụ tour du lịch kết hợp âm nhạc (cụ thể là tham gia các show âm nhạc lớn trong nước và ngoài nước), trong một tour đó chúng tôi đảm bảo cho khách du lịch đầy đủ các dịch vụ như vé concert, Chỗ ở cố định, Ăn uống, Các chuyến tham quan đi kèm, Phương tiện di chuyển, Hướng dẫn viên Tiếng Việt và nước ngoài xuyên suốt tour, Bảo hiểm du lịch cho chuyến đi,.. 1.2.3. Tầm nhìn và sứ mệnh: Tầm nhìn: Bằng khát vọng tiên phong sản phẩm dịch vụ mới bền vững, Mustravel phấn đấu trở thành công ty hàng đầu Việt Nam về thị trường kinh doanh dịch vụ du lịch âm nhạc hướng đến một công ty quản lý du lịch sang trọng hàng đầu thế giới với chuyên môn vô song trong lĩnh vực du lịch giải trí, sản xuất và phong cách sống. Mustravel mong muốn tạo nên một thương hiệu Việt, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trường quốc tế trong lĩnh vực du lịch âm nhạc. Sứ mệnh: Đối với thị trường: Cung cấp dịch vụ mang tính đẳng cấp với chất lượng quốc tế và am hiểu bản sắc địa phương, mang tính chữa lành và độc đáo, mới mẻ. Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam kết trở thành “Người đồng hành số 1” của các đối tác và cổ đông.

CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH VẬN HÀNH CÔNG TY VÀ CÁC CHI PHÍ LIÊN QUAN

2.1. QUY TRÌNH VẬN HÀNH CỦA CÔNG TY:

- Điều hành: Bộ phận điều hành quản lý các hoạt động của công ty, bao gồm việc thông qua các kế hoạch, dự thảo tài chính, quyết định những chiến lược phát triển tiếp theo. Với mỗi sản phẩm du lịch, ban điều hành sẽ đưa ra hướng dẫn và những nguyên tắc vận hành cho nhân sự của công ty. - Nhân sự: Bộ phận nhân sự sẽ tuyển dụng, đào tạo, quản lý và hướng dẫn nhân viên theo từng dự án dựa trên những kế hoạch của ban điều hành. - Marketing: Bộ phận marketing sẽ thiết lập kế hoạch marketing và thực hiện các hoạt động để tiếp cận khách hàng và tăng doanh số bán hàng cho công ty - Bán hàng: Bộ phận bán hàng sẽ tư vấn khách hàng, bán sản phẩm, nhận ý kiến phản hồi và chăm sóc khách hàng - Thực hiện: Bộ phận thực hiện là những người trực tiếp tổ chức vận hành chuyến đi và tiếp xúc với khách hàng (hướng dẫn viên, tài xế,...) - R&D: Bộ phận R&D có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển các sản phẩm tiếp theo cũng những tìm ra các giải pháp thay thế tốt hơn cho sản phẩm hiện có của mình vì đặc thù thị trường ngành luôn biến đổi, sau đó sẽ gửi cho ban điều hành quyết định.

2.2. DANH SÁCH CÁC CHI PHÍ

2.2.1. Chi phí hoạt động (Operating Cost) Các chi phí chính cho việc hoạt động và vận hành của công ty: (1) Chi phí thuê mặt bằng (2) Chi phí duy trì văn phòng (điện, nước,...) (3) Chi phí cho các thiết bị văn phòng (máy tính làm việc, máy in, bàn ghế, máy lạnh,...) (4) Khấu hao (5) Chi phí nhà nghỉ, khách sạn (6) Chi phí ăn uống (7) Vé tham gia concert (8) Vé tham quan các địa điểm lân cận (nếu có) (9) Thuế VAT (10) Chi phí thuê hướng dẫn viên du lịch (11) Chi phí thuê phương tiện di chuyển (bao gồm tài xế) (12) Vé máy bay nội địa/quốc tế (13) Tiền bảo hiểm du lịch (nếu có) (14) Tổng lương của ban điều hành (15) Tổng lương cơ bản của nhân viên vận hành (16) Chi phí nghiên cứu và phát triển thị trường 2.2.2. Chi phí marketing và bán hàng (Marketing & Sales Costs) Các chi phí chính cho hoạt động Marketing và bán hàng của công ty: (1) Chi phí thiết kế, in ấn các ấn phẩm để quảng bá tour. (2) Chi phí nghiên cứu thị trường (3) Chi phí marketing trên các nền tảng mạng xã hội (4) Lương cơ bản của nhân viên bán hàng (5) Hoa hồng cho mỗi nhân viên bán hàng (6) Tổng lương chi cho nhân viên bán hàng (7) Tổng hoa hồng của nhân viên bán hàng 2.2.3. Chi phí khác (Other Costs)

- Dài hạn (Building for the long term)

• Hoàn thành điều gì trong ngắn hạn để tiến tới dài hạn?
• Chi phí hoàn thiện dự án ngắn hạn và xây dựng mục tiêu dài hạn? - Tổng nguồn vốn trong dài hạn là bao nhiêu để duy trì hoạt động và phát triển doanh nghiệp? 3.1.3. Marketing và bán hàng (Sales & Marketing) - Kênh (Channels)
• Cần sử dụng các kênh phân phối/tiếp thị nào?
• Cần tổng cộng bao nhiêu chi phí để thực hiện các hoạt động kinh doanh trên các kênh phân phối đã chọn?
• Phân bổ chi phí đối với các kênh đã chọn như thế nào?
• Chi phí liên quan đến cho việc sản xuất các material để chạy truyền thông, tiếp thị trên các kênh này là bao nhiêu?
• Dùng phương pháp nào để đánh giá độ hiệu quả các kênh quảng bá mà khách hàng truy cập trước khi sử dụng dịch vụ? - Khách hàng mục tiêu (Customer acquisition)
• Thông điệp truyền thông nào phù hợp nhất với khách hàng mục tiêu đã chọn?
• Làm sao để thu thập insight từ khách hàng?
• Có cần bỏ ra chi phí để outsource cho các công ty dịch vụ truyền thông, nghiên cứu thị trường hay không?
• Cần bao nhiêu nhân lực cho việc bán hàng?
• Chi phí cần để duy trì hoạt động của nguồn nhân lực sales, dịch vụ chăm sóc và tư vấn khách hàng là bao nhiêu? - Tối ưu hóa (Optimization)
• Tệp khách hàng, lượng doanh thu sau 3 tháng hoạt động đạt bao nhiêu thì hiệu quả?
• Sử dụng các tiêu chí nào để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ?
• Làm sao để đo mức độ “trung thành” của khách hàng với dịch vụ? - Nghiên cứu thị trường (Market research)
• Tổng chi phí để nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng mục tiêu là bao nhiêu?
• Cần bao nhiêu nhân lực cho việc nghiên cứu thị trường và khách hàng? - Thiết kế (Design)
• Cần những phương tiện nào sử dụng cho việc thiết kế?
• Cần thiết kế và in ấn bao nhiêu ấn phẩm trên mỗi dự án?
• Tổng chi phí thiết kế và in ấn trên mỗi dự án là bao nhiêu?

3.1.4. Tài chính và lợi nhuận (Financial & Profit)

- Dự án (Projections)

• Dự toán tài chính của công ty gồm những gì?
• Cơ cấu vốn của công ty?
• Số lượng nhân viên cần thiết thực hiện dự toán tài chính cho công ty?
• Các khoản chi tiêu ngoài kế hoạch? - Đầu tư (Investment)
• Cần bao nhiêu tiền để đầu tư vào 1 công ty du lịch âm nhạc?
• Làm cách nào để có được số tiền ấy? Từ những nguồn, kênh nào?
• Làm cách nào để tối ưu hóa nguồn đầu tư để công ty hoạt động bền vững và có lợi nhuận?
• Thời gian thu hồi vốn là bao lâu?
• Thời gian phải thanh toán khoản nợ (khoản vay) của công ty? - Lợi nhuận (Profits)
• Dự án tạo ra lợi nhuận bằng cách nào?
• Doanh thu cần đạt tối thiểu bao nhiêu để bắt đầu có lợi nhuận?
• Cấu trúc chi phí của dự án?
• Có bao nhiêu dòng doanh thu từ dự án?

3.2. ĐÁNH GIÁ CÁC GIẢ ĐỊNH:

3.2.1. Khách hàng (Customer value)

- Nhu cầu (Customer needs)

• Bao nhiêu khách hàng sẽ có nhu cầu về dịch vụ âm nhạc? Những concert có quy mô quốc tế của các ca sĩ, nghệ sĩ từ Hàn Quốc hay Mỹ điển hình là BLACKPINK, BTS, Taylor Swift, Dua Lipa,...là nơi nhiều người sẵn sàng chi tiền “mạnh tay” hơn để đến đó du lịch và xem concert của thần tượng trực tiếp. Điển hình như đêm diễn của BTS tại sân vận động Wembley, London - Anh quốc thu hút 90.000 khán giả (Xu hướng Du lịch âm nhạc (Music Tourism), Trends Vietnam. Với thị trường mục tiêu Thái Lan, Malaysia - những nước đã sớm đạt được mốc 10 triệu lượt du khách quan tâm về du lịch văn hoá và âm nhạc ( địa điểm tổ chức nhiều đêm diễn của các ca sĩ quốc tế) hứa hẹn là nơi để có thể khai thác và thu hút các khách hàng tiềm năng mua dịch vụ tour du lịch âm nhạc của công ty. => Đây là một tiêu chí khách quan khó có thể kiểm tra được, bởi vì thị hiếu, nhu cầu của khách hàng thay đổi theo từng giai đoạn, từng thời điểm khác nhau. Có những khách hàng chưa có sẵn nhu cầu nhưng một khi loại hình dịch vụ ra mắt thì mới bắt đầu có nhu cầu về sản phẩm đó. Điều đó không những phụ thuộc vào hiệu quả hoạt của doanh nghiệp mà còn bị ảnh hưởng bởi các bối cảnh vĩ mô không đoán trước

- Cạnh tranh (Competition)

• Thị phần các đối thủ cạnh trên thị trường hiện nay là bao nhiêu? Thị phần của các công ty du lịch hàng đầu Việt Nam Qua biểu đồ trên ta thấy rằng thị trường du lịch tiềm năng nhưng cũng vô cùng cạnh tranh khốc liệt, do đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh riêng của mình, tập trung vào những lợi thế và đầu tư cho giá trị thương hiệu. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp theo sau nên tập trung vào một số phân khúc mà mình có lợi thế nhất, luôn đề cao sự sáng tạo và đầu tư cho thương hiệu một cách bài bản, hình thành một trải nghiệm thương hiệu tốt cùng một nền văn hóa thương hiệu mạnh mẽ và tích cực, văn hóa thương hiệu cần luôn kết nối với văn hóa doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh hợp lý. Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường xây dựng đa dạng các hình thức tour: lữ hành, mạo hiểm, khám phá,... Tuy nhiên mảng du lịch kết hợp âm nhạc chưa được khai thác. => Đây là phần có thể trả lời được, không cần lập ra các cột mốc (milestones) để kiểm định (Đánh giá mức độ quan trọng: 3 )
• Sản phẩm dịch vụ của công ty có ưu thế gì so với các dịch vụ tương tự trên thị trường? Sản phẩm dịch vụ âm nhạc của công ty hầu như chưa được tổ chức tour bài bản, quảng bá rộng rãi trên thị trường Việt Nam. Giải quyết vấn đề “săn vé” không thành công hay bỏ số tiền gấp nhiều lần để sở hữu vé từ “chợ đen”, từ đó giúp giảm thiểu rủi ro => Đây là phần có thể trả lời được, không cần lập ra các cột mốc (milestones) để kiểm định (Đánh giá mức độ quan trọng: 3 )
• Liệu công ty có giữ vững được ưu thế dịch vụ không? Sản phẩm du lịch về cơ bản là vô hình (không cụ thể). Thực ra nó là một kinh nghiệm du lịch hơn là một món hàng cụ thể. Mặc dù trong cấu thành sản phẩm du lịch có hàng hóa. Tuy nhiên sản phẩm du lịch là không cụ thể nên dễ dàng bị sao chép, bắt chước (những chương trình du lịch, cách trang trí phòng đón tiếp…). Việc làm khác biệt hóa sản phẩm mang tính cạnh tranh khó khăn hơn trong kinh doanh hàng hóa.. Tuy nhiên,

lúc tung sản phẩm chính thức ra thị trường, đẩy mạnh marketing, truyền thông để mang lại trong mắt khách hàng công ty là người tiên phong. => Đây là phần có thể trả lời được, không cần lập ra các cột mốc (milestones) để kiểm định (Đánh giá mức độ quan trọng: 3 )

• Đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng như thế nào? Khi một công ty khởi nghiệp kinh doanh các ngành nghề tương tự với các công ty đã hoạt động lâu năm trong ngành thì họ sẽ có những cách phản ứng phổ biến như sau:

• Đối thủ cạnh tranh thờ ơ: Đối thủ không có phản ứng trước tất cả các hoạt động cạnh tranh của đối thủ. Họ cho rằng hoạt động cạnh tranh của các đối thủ là không đáng quan tâm, không nguy hiểm, ảnh hưởng đến họ.
• Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh trước hoạt động cạnh tranh. Nguyên nhân là do khách hàng của mình là những người trung thành, không phát hiện ra chiến lược cạnh tranh của đối thủ, thiếu kinh phí để phản ứng,...
  • Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công, cạnh tranh nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Ví dụ: Apple không cạnh tranh về giá bán ra các sản phẩm IPhone. Khi các đối thủ cạnh tranh giảm giá sản phẩm, họ có thể không cần đưa ra phản ứng nào. Nhưng họ coi chất lượng sản phẩm và khả năng đưa ra thị trường sản phẩm mới là cơ sở thành công của họ.
• Đối thủ cạnh tranh hung dữ: Công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ, quyết liệt với mọi cuộc tấn công của đối thủ khi xâm nhập thị trường của họ. Họ thường là những công ty mạnh và luôn tìm cách bành trướng, chiếm lĩnh thị trường thay vì bị xâm lược. Chẳng hạn như P&G không để cho một chất tẩy rửa mới được tung ra thị trường một cách dễ dàng.
• Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Đối thủ có những phản ứng khó lường trước được trước sự cạnh tranh. Họ có khả năng dự đoán, phản ứng nhanh nhạy, nắm bắt được các chiến lược của đối thủ. Họ có khả năng vô hiệu hóa chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Đối với thị trường các công ty du lịch hiện nay, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng tăng thể hiện ở những cuộc chiến tranh về giá, các chiến dịch khuyến mãi, các sản phẩm mới liên tục được tung ra. Mặc dù, hướng đi cho các sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp khá mới mẻ và khác biệt, tuy nhiên, dễ bị công ty đối thủ “bắt chước". Chính vì các đặc điểm trên, công ty sẽ có khả năng cao đối mặt với “đối thủ cạnh tranh hung dữ và khôn ngoan", họ sẽ nhanh chóng nắm bắt chiến lược của công ty, đưa ra các cải tiến như khuyến mãi hoặc thậm chí giành các đối tác cung cấp vé của công ty để chiếm lĩnh thị trường.

đủ chỉ với một lần nhấp chuột đơn giản. Hãy xác định các nhà điều hành tour du lịch, hoạt động tại địa phương có những dịch vụ bổ sung hấp dẫn, làm việc với họ để tạo ra các tour trọn gói hấp dẫn, quảng bá tour đó và thu lợi nhuận. Việc nhanh chóng giành cơ hội hợp tác với các nhà cung cấp ở các thành phố du lịch trước các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp bạn tăng lợi nhuận đáng kể. Ví dụ: Nếu bạn cung cấp trải nghiệm lướt sóng trên một vùng biển, hãy cân nhắc hợp tác với một công ty cung cấp dịch vụ chèo thuyền kayak. Loại tour này sẽ thu hút các du khách yêu thích những hoạt động mạo hiểm với một mức giá vừa phải.

• Các ban tổ chức, đơn vị, đại lý bán vé cho các show diễn âm nhạc: Đây là đơn vị đối tác quan trọng nhất, sự hợp tác này quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty cần đàm phán, thương lượng để thu mua một số lượng vé nhằm giải quyết vấn đề khan hiếm vé. Khách hàng có thể mua vé với mức giá có thể chi trả được và tránh tình trạng phải mua vé chợ đen với mức giá cao ngất ngưởng. ● Yêu cầu đối với các đối tác của công ty để cùng nhau đi đến các lợi ích chung:
• Công ty sẽ hợp tác với tất cả các công ty có thiện chí hợp tác. Trước khi tính đến mọi nhân tố khác thì tinh thần hợp tác là điều cần thiết nhất. Vì nếu một công ty không có tinh thần hợp tác tốt sẽ không thực hiện đúng cam kết và không có trách nhiệm với công việc. Hợp tác phải dựa trên cơ sở hai bên cùng có lợi, mất đi mục đích đó, hai công ty sẽ không bao giờ có thể duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài được. Để có được lợi ích cho bản thân doanh nghiệp và cho đối tác thì cả hai công ty rất cần tinh thần hợp tác, như vậy mới có thể dành cho nhau những ưu đãi tốt nhất.
• Để thu hút và giữ chân khách hàng lâu dài, công ty phải có chương trình tour du lịch âm nhạc phù hợp về mặt giá cả, chất lượng dịch vụ. Do đó, đối tác của công ty sẽ là đơn vị đưa ra mức giá hợp lí, đúng với chất lượng dịch vụ mà công ty yêu cầu. Mức giá này có thể giao động tùy từng thời điểm nhưng phải hợp lý và ở mức khách hàng có thể chấp nhận được. Đặc biệt là yêu cầu về dịch vụ vì công ty nhận thức rõ việc cung cấp trải nghiệm đặc biệt trong suốt hành trình của khách hàng sẽ là điều tối quan trọng đối với các thương hiệu du lịch để duy trì sự khác biệt và cạnh tranh trong ngành du lịch, hay nói cách khác “vũ khí cạnh tranh tối thượng”. Phản ứng của khách hàng đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng không tốt Nguồn: OneClick IT Consultancy

Thực tế, khả năng thanh toán của khách Việt trong những năm gần đây đã khá hơn rất nhiều. Theo tạp chí kinh tế VnEconomy, dữ liệu phân tích từ Google Destination Insights cho thấy người Việt tìm kiếm dịch vụ cao cấp nhiều hơn sau đại dịch. Lượt tìm kiếm "khách sạn sang trọng tốt nhất" tăng 71% tại Việt Nam. Không chỉ tìm kiếm, du khách Việt sẵn sàng bạo tay chi trả số tiền lớn để có những trải nghiệm du lịch, tận hưởng cao cấp. Vì vậy, nếu đối tác chào giá hợp lý với khách hàng của công ty và cung cấp dịch vụ chất lượng thì hai bên sẽ hợp tác lâu dài. => Đây là phần có thể trả lời được, không cần lập ra các cột mốc (milestones) để kiểm định (Đánh giá mức độ quan trọng: 3 )

• Làm cách nào để thuyết phục họ hợp tác với công ty?

1. Chiết khấu dành cho đại lý cao nhất: Mức chiết khấu này được thỏa thuận giữa công ty và đối tác dựa trên các đặc thù của sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của thị trường. Để thuyết phục nhà phân phối, doanh nghiệp có thể chào mời họ bằng mức chiết khấu cao hơn đối thủ cạnh tranh, xong phải cân nhắc sao cho lợi nhuận không bị thu hẹp quá nhiều.
2. Đôi bên cùng có lợi: Công ty cần có các chương trình marketing độc đáo, hiệu quả, làm nổi bật sản phẩm, dịch vụ của đối tác. Điều này sẽ làm cho đối tác tin tưởng rằng nó sẽ giúp doanh số tăng cao, đồng nghĩa với việc mang lại lượng khách hàng lớn và lợi nhuận cho họ.
3. Phong cách đàm phán: Để có được hiệu quả thành công cao nhất trong việc đàm phán với đối tác, khi công ty đang ở thế yếu, cần áp dụng phong cách “lẩn tránh”, cố gắng không để đối tác xoáy sâu hơn vào các điều khoản bất lợi. Nếu đối tác cố tình đi sâu vào các điều khoản này, công ty có thể lựa chọn một số điều khoản để “thỏa hiệp”, hoặc nâng chiết khấu để kí được hợp đồng với đối tác. Với các điều khoản mà doanh nghiệp có một vài ưu thế, cần áp dụng phong cách “cạnh tranh” người đàm phán cần áp đặt được các điều khoản này với đối tác. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo cần có cả kỹ năng chuyên môn và kỹ năng về con người trong quá trình đàm phán với đối tác để tránh đối tác nghĩ bị ép buộc và áp đặt.
4. Tạo mối quan hệ thân thiết với đối tác: Thường xuyên mời họ tham gia các hội nghị, hội thảo cùng các bộ phận kinh doanh của công ty, lắng nghe ý kiến đóng góp và khai thác các hướng giải quyết mà họ có thể đưa ra. Ngoài ra, công ty có thể đưa ra các quyền lợi khác như tiệc chiêu đãi, du lịch, ưu đãi cho nhân viên của đối tác khi sử dụng các dịch vụ của công ty (giảm giá, voucher, quà tặng,...) => Đây là phần có thể trả lời được, không cần lập ra các cột mốc (milestones) để kiểm định (Đánh giá mức độ quan trọng: 3 ) 3.2.2. Công nghệ và vận hành (Tech & Operation) - Kế hoạch và vận hành (Planning and operations)

(4) Giảm bớt sự giám sát từ quản lý vì những nhân viên được đào tạo có khả năng tự giám sát công việc của mình. (5) Đáp ứng nhu cầu học tập, tinh thần học hỏi của nhân viên. Từ đó, đội ngũ nhân viên có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, nâng cao chất lượng đời sống. Đặc biệt, điều này còn tạo ra sự gắn bó mật thiết giữa công ty và nhân viên, là sợi dây “vô hình” níu giữ nhân tài cho tổ chức. (6) Thông qua các chương trình đào tạo, đội ngũ nhân viên sẽ có cái nhìn mới, tư duy mới trong công việc. Đây cũng chính là cơ sở để nhân viên nâng cao khả năng sáng tạo, cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp. (7) Nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Theo báo cáo từ TalentLMS, 91% công ty và 81% nhân viên nói rằng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã thúc đẩy năng suất làm việc của họ, 80% nhân viên được cải thiện sự tự tin trong công việc. Mục đích cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối ưu lực lượng lao động hiện có để nâng cao hiệu suất công việc. Từ đó, doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí, đạt lợi nhuận bền vững trong dài hạn. => Đây là phần có thể trả lời được, không cần lập ra các cột mốc (milestones) để kiểm định (Đánh giá mức độ quan trọng: 3 )

- Công nghệ (Technology)

• Làm cách nào để duy trì và phát triển công nghệ nền tảng? Việc duy trì và phát triển nền tảng công nghệ cần phải gắn liền với hoạt động kinh doanh của chiến lược. Để đạt được điều này cần phải tận dụng tối đa nền tảng sẵn có cũng như học hỏi tiếp thu sự phát triển vượt bậc nhanh chóng của công nghệ hiện nay, một số giải pháp được đề ra mang tính thiết yếu bao gồm:

• Lựa chọn và tận dụng đúng đắn các ứng dụng công nghệ trong doanh nghiệp để gia tăng năng suất cũng như vận hành bộ máy theo hướng tự động hóa - hiện đại hóa.
• Kết hợp các quy trình làm việc với công nghệ với mục tiêu gắn với tự động hóa - hiện đại hóa.
• Chuyển đổi số phương thức bán hàng dựa trên nền tảng Internet,... nhằm gia tăng lợi nhuận và giảm chi phí quản lý, chi phí nhân sự…
• Liên tục cập nhật các xu thế, xu hướng công nghệ để thích nghi, đáp ứng và tận dụng các tiềm năng của công nghệ mang lại đối với giá trị của công ty. => Đây là phần có thể trả lời được, không cần lập ra các cột mốc (milestones) để kiểm định (Đánh giá mức độ quan trọng: 3 ) - Chi phí để duy trì và phát triển công nghệ đáp ứng với sự thay đổi của CMCN? => Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, không phải lĩnh vực sản xuất hay điện tử nên ít bị chi phối hơn bởi sự phát triển của công nghệ so với các lĩnh vực khác. Do đó công ty chỉ áp dụng công nghệ trong hoạt động quản lý, điều hành, hoạch định

nguồn lực hay để đơn giản hóa các thủ tục chứ không đưa vào quy trình sản xuất để cạnh tranh. Do đó công nghệ chỉ đóng vai trò thứ yếu trong hoạt động của doanh nghiệp, chất lượng dịch vụ đem lại cho khách hàng mới giữ vai trò chủ chốt cho hoạt động của công ty. (Đánh giá mức độ quan trọng: 4 )

- Dài hạn (Building for the long term)

• Cần hoàn thành điều gì trong ngắn hạn để tiến tới dài hạn? Các kế hoạch đề ra trong ngắn hạn cần phải có tầm nhìn hướng đến dài hạn. Cụ thể khi thực hiện kế hoạch ngắn hạn cũng cần có cái nhìn khách quan về vấn đề đó có ảnh hưởng, thay đổi như thế nào đến kế hoạch tổng quan dài hạn và đề ra các giải pháp nhằm tối ưu vấn đề đó. Những vấn đề dài hạn thường thì sẽ bao gồm ngắn hạn là tiên quyết, do đó trong một số trường hợp cần tập trung nhân sự giải quyết vấn đề ngắn hạn để có thể bước tiếp tới chiến lược dài hạn. => Đây là phần có thể trả lời được, không cần lập ra các cột mốc (milestones) để kiểm định (Đánh giá mức độ quan trọng: 3 )
• Chi phí hoàn thiện dự án ngắn hạn và xây dựng mục tiêu dài hạn? => Chi phí hoàn thiện dự án trong ngắn hạn và xây dựng mục tiêu dài hạn là một phần tổng quát và phụ thuộc vào rất nhiều chi phí nhỏ lẻ khác, những chi phí ấy sẽ được đánh giá ở các giả định cụ thể hơn nên có thể tổng hợp lại từ các giả định đó (Đánh giá mức độ quan trọng: 4 ) - Tổng nguồn vốn trong dài hạn là bao nhiêu để duy trì hoạt động và phát triển doanh nghiệp? => Tương tự, nguồn vốn trong dài hạn là mơ hồ và khó xác định, nó phụ thuộc vào rất nhiều thành phần chi phí khác nhau cũng như chiến lược phát triển của công ty qua từng giai đoạn, do đó khó xác định trước mà chỉ nên tập trung vào ngắn hạn (Đánh giá mức độ quan trọng: 4 ) 3.2.3. Marketing và bán hàng (Sales & Marketing) - Kênh (Channels)
• Cần sử dụng các kênh phân phối/tiếp thị nào?
  1. Marketing số (digital marketing): Những nền tảng chính trong kênh marketing online hiện tại là Facebook, YouTube, TikTok, Instagram, Zalo, …Thông thường, các doanh nghiệp sẽ chi trả cho các nền tảng trên để thu về được khách hàng mục tiêu (lead), thông qua việc sáng tạo các nội dung và chạy quảng cáo đến đúng tệp khách hàng tiềm năng.Đặc biệt, việc có một website cùng với phương án SEO (tối ưu hóa từ khóa) tốt cũng là một nhiệm vụ quan trọng của digital marketing.